企業(yè)文化建設(shè)如何貫徹“和諧”的理念，就是要善于吸收企業(yè)所在地的優(yōu)秀文化成果，敢于營造有時代特色和企業(yè)自身特色的企業(yè)文化。

　　本文所要論述的就是在把握人的共性要求，尊重人的文化差異為切入點，以營造員工和管理環(huán)境的和諧為途徑，著重闡釋“和諧理念”在企業(yè)文化構(gòu)建中作用，嘗試并探索如何秉持集團(tuán)公司總部企業(yè)文化核心內(nèi)涵的前提下，切實適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕�背景，從而在文化上保障分支機(jī)構(gòu)持續(xù)健康地發(fā)展。

　　一、以人為本，尊重員工文化差異，善于利用文化價值觀為企業(yè)服務(wù)

　　1、以人為本，最起碼的就是要從人的本性需求出發(fā)來做好管理工作。

　　只要抓住了人的本性需求，事實上就抓住了管理的命門，這是管理最起碼切入點。人的共性要求無外乎就是要求生存和發(fā)展，考慮到人性需要的不同層次，首先要從滿足最低層次的生理需求和安全需求入手。比如對下屬公司進(jìn)行費用測算時，特別是銷售終端，就要將維持所屬公司最基本的房租、水電等費用經(jīng)過測算后按時足額核撥；比如對各級管理人員的薪酬，就要按勞動法規(guī)建立了以當(dāng)?shù)卣�府公布的合法合�?guī)的薪酬制度。

　　2、尊重員工就是要尊重員工的文化差異

　　以人為本就是要尊重員工，尊重員工的前提就是承認(rèn)人的多樣性和差異性，而員工行為及心理的多樣性、差異性無不與其文化背景息息相關(guān)。因此公司必須要充分了解、認(rèn)知甚至熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕�風(fēng)俗習(xí)慣，只有這樣才能真正的搞好自身企業(yè)的文化建設(shè)。比如福建閩南一帶到了中秋節(jié)都有“搏餅”的習(xí)俗，并且中秋節(jié)比春節(jié)還熱鬧，作為一家在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，如果不能很好地認(rèn)識到這一點，當(dāng)公司所在地周圍企業(yè)員工“搏餅”聲不絕于耳的時候，你企業(yè)的員工只會從心底里認(rèn)為是企業(yè)割斷了這種風(fēng)俗文化的傳承。再拿廣東春節(jié)后上班的“利是”現(xiàn)象，就是上司在節(jié)后上班的第一天要給下屬紅包，很多公司在節(jié)后第一天都會在公司門口和寫字樓大堂給下屬發(fā)“利是”。如果在這種文化背景下的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)沒有按此常規(guī)運(yùn)作，你企業(yè)的員工還是多少會有想法的。“利是”的發(fā)放這并不是錢多與錢少的問題，哪怕就是隔了幾天以后，再發(fā)一定等額數(shù)量的錢，效果也不能是同日而語的，因為這是一個支付方式是否符合當(dāng)?shù)匚幕��?xí)俗的問題，因為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的員工“好的就是這一口”。

　　3、要善于利用當(dāng)?shù)匚幕瘍r值觀為企業(yè)服務(wù)

　　任何一種正在傳承的文化肯定有其獨特的價值。就拿閩南歌曲來講，且不說閩南歌曲中保留了很多上古的發(fā)音，最重要的是閩南歌曲的大部分歌詞有勵志的作用，這此歌詞內(nèi)容比一般意義上的勵志內(nèi)容有過之而無不及。比如大家耳熟能詳?shù)?ldquo;愛拼才會贏”這首歌，就可以當(dāng)作創(chuàng)業(yè)精神來傳唱，在員工的非正式聚會和歌詠比賽中，這首歌的點唱率是較高的。閩南歌曲的這種勵志性，在當(dāng)時一窮二白的背景下，對于開發(fā)網(wǎng)絡(luò)及市場拓展肯定是有激勵作用的。

　　二、營造員工和管理環(huán)境的和諧和途徑

　　在把握員工的共性及尊重員工的文化差異為切入點后，就是要營造員工和管理環(huán)境的和諧，具體來講有兩個大方面的途徑，一是讓管理環(huán)境來適應(yīng)員工發(fā)展的需要；二是要讓員工能跟得上企業(yè)管理發(fā)展的要求。

　　1、管理環(huán)境要適應(yīng)員工發(fā)展的要求

　　管理環(huán)境的含義比較廣泛，也可理解為管理氛圍，具體來講也就是由企業(yè)所提供的生活條件、工作條件，公司所倡導(dǎo)的企業(yè)觀念、價值，以及公司所執(zhí)行的制度、程序等，管理環(huán)境一般分為內(nèi)部管理環(huán)境和外部管理環(huán)境。

　　內(nèi)部管理環(huán)境就是指導(dǎo)企業(yè)所提供的生活環(huán)境、工作環(huán)境及內(nèi)部管理氛圍。常言說得好，“日望三餐，夜望一宿”，這就是最起碼的生活環(huán)境，作為企業(yè)最重要最主要的基層單位，就必須把保障基本的生活條件必須作為一項基礎(chǔ)工作來重視。另外在生活環(huán)境上還要適當(dāng)照顧當(dāng)?shù)氐纳�活風(fēng)俗習(xí)慣，比如福建地區(qū)有喝功夫茶的習(xí)慣，這是客戶也是自身本地員工的需要。對于工作環(huán)境就是要把握好不能一味地強(qiáng)調(diào)經(jīng)營管理條件而忽略了自身員工的工作及生活條件。沒有處理好維護(hù)員工權(quán)益及方便經(jīng)營之間的辯證關(guān)系。事實上本身屬于服務(wù)型的企業(yè)，作為員工就要犧牲自身在的一些個性，因此在生活及工作上就要更加照顧好自己的員工，唯有如此把自己的員工照顧好了，也才能服務(wù)好客人。另外內(nèi)部管理環(huán)境的和諧，還要在本土化上下功夫，也就是人才本土化，經(jīng)營制度措施要本土化，讓管理氛圍更加適合員工的發(fā)展。

　　如果說內(nèi)部管理環(huán)境與員工的和諧是員工發(fā)展的動力，那么外部管理環(huán)境的和諧就會更加促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)除了正常的按規(guī)經(jīng)營以外保持企業(yè)所應(yīng)有的企業(yè)社會形象外，還要能夠力所能及的參加當(dāng)?shù)氐纳鐣�公益事業(yè)。對于山區(qū)，可開展“春蕾失學(xué)女童”的助學(xué)計劃，有的在建軍節(jié)主動與當(dāng)?shù)叵�防部門做好聯(lián)誼活動，通過這些具體的做好外部管理環(huán)境的和諧，進(jìn)一步為企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展提供了動力。

　　2、妥善處理與管理環(huán)境不和諧的員工

　　和諧不是一團(tuán)和氣，更不是“和稀泥”，因此對于與管理環(huán)境不和諧的員工必須妥善處理。最常見的觀念跟不上企業(yè)的發(fā)展，表現(xiàn)的外在形式就是行為方式上的沖突。一方面認(rèn)識到文化融合的過程性，另一方面也要注意調(diào)整不適合員工發(fā)展的相關(guān)政策，但是對于確與公司核心管理理念不一致的員工必須堅決按規(guī)處理，這部份員工主要來源于私營的油品企業(yè)。還有的就是員工技能跟不上管理發(fā)展的步伐，這一般是從未涉入石油行業(yè)的員工，主要是采取培訓(xùn)與使用一體化的辦法來讓員工跟上管理的步伐。

　　對于營造員工和管理環(huán)境的和諧，我們要充分認(rèn)識員工的主觀能動性，一方面員工的行為會影響到管理的方向，另一方面管理的水平肯定最終會決定員工的發(fā)展情況。比如福建公司就是一方面注重改革不適合員工發(fā)展的管理環(huán)境，另一方面也采取市場化的手段來管理員工，具體做法是：首先進(jìn)行理念的整合和傳播，同時改革不適合人才發(fā)展的人事管理環(huán)境；其次是運(yùn)用市場化的手段在人才市場中選人，選那些認(rèn)同我們公司市場理念并能為公司所用的人才；三是讓人才在開拓市場的過程和結(jié)果中，讓市場來檢驗人才，來檢驗這支隊伍。在以上過程中，逐步把那些不適合公司發(fā)展的員工淘汰出去，另一方面也調(diào)整了不適合企業(yè)經(jīng)營實際的政策、措施，從而逐步做到員工隊伍與管理環(huán)境的和諧。正是員工與管理環(huán)境的和諧，由2-3人所組成的市場拓展小組，通過不懈的努力，得到了市場最終的認(rèn)可，當(dāng)年的市場開發(fā)小組逐步成長成為控制有力的分支機(jī)構(gòu)。

　　三、把握好集團(tuán)公司總部與地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)文化建設(shè)的異同

　　在把握員工共性的基礎(chǔ)上，滿足員工合理的現(xiàn)實需求的基礎(chǔ)上，充分認(rèn)知并運(yùn)用當(dāng)?shù)赜袃r值的文化觀念的基礎(chǔ)上，通過多種途徑營造員工與管理環(huán)境的和諧，這是在母公司傳統(tǒng)經(jīng)營地盤以外生存和發(fā)展提供文化保障的常規(guī)做法，但作為分支機(jī)構(gòu)，還需要處理好兩個方面問題：

　　1、處理好集團(tuán)公司總部與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)員工需求和管理手段的差異問題：

　　比如員工的需求排位來講，一般集團(tuán)公司總部員工的需求排位是：安全與依附、生存、自我發(fā)展需要；而沿海企業(yè)員工的需求排位是：生存、自我實現(xiàn)，然后才是安全與依附。人才商品化的傾向在一些沿海企業(yè)非常明顯，人力資本的流動更加活躍。

　　再拿所采取的常規(guī)管理手段來講，在理性與人性、法制與人情、物質(zhì)與精神激勵、個人與集體這些方面上，在一些沿海企業(yè)在前者肯定比北方一些國企占有較大的比重。這里面有一個逐步調(diào)和的問題，因此在企業(yè)發(fā)展的初始甚至于中期階段，我們要認(rèn)可這些“四不象企業(yè)”，也就是企業(yè)的性質(zhì)不象國企，也不象私企、個企或者民企，因為企業(yè)正由于處于營造員工和管理環(huán)境的和諧當(dāng)中，可能正處于探索、碰撞、整合階段。

　　2、處理好企業(yè)內(nèi)部不同類別成員文化價值觀的沖突

　　首先要尊重不同成員類別各自的文化價值觀。這里面要防止老員工的“傳統(tǒng)文化中心論”的傾向，不利于企業(yè)文化的融合；另一方面也要杜絕不尊重企業(yè)傳統(tǒng)文化的“虛無”主義傾向，主要表現(xiàn)為不尊重老員工的歷史價值貢獻(xiàn)。其次也要善于利用文化沖突，因為文化的沖突有可能帶來新的觀點和新的方法。

　　綜上所述，企業(yè)文化建設(shè)必須以人為本，把握人的共性基礎(chǔ)上，充分尊重員工的文化差異，善于營造員工與管理環(huán)境的和諧，敢于結(jié)合企業(yè)自身所處的經(jīng)營環(huán)境和文化環(huán)境的實際，定會摸索出一套自身企業(yè)生存和發(fā)展的，不失集團(tuán)公司企業(yè)文化內(nèi)涵的分支機(jī)構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)的模式。