2）工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式分類。

    ①國際典型模式。國際咨詢業(yè)按照建設(shè)工程建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)承擔(dān)的責(zé)任和服務(wù)的階段、時間進(jìn)行分類，有以下四種典型模式。

    A.項(xiàng)目管理服務(wù)（Project Management，PM或PMA）：項(xiàng)目業(yè)主委托專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊從工程建設(shè)項(xiàng)目前期的可行性研究開始直至項(xiàng)目完成驗(yàn)收、投入使用為止實(shí)施全過程系統(tǒng)管理服務(wù)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊按照項(xiàng)目業(yè)主委托管理的服務(wù)范圍和工程建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)要求，負(fù)責(zé)工程建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)各階段、各環(huán)節(jié)及其參與建設(shè)的咨詢、勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等單位的綜合咨詢、協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目管理服務(wù)單位沒有選擇各類設(shè)計、施工承包人，決定設(shè)計變更、工程造價的控制權(quán)利和相應(yīng)責(zé)任，與各承包人不訂立合同，而只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。

    這種模式也稱為項(xiàng)目管理一體化模式，運(yùn)用服務(wù)的范圍較廣，其優(yōu)點(diǎn)是：項(xiàng)目管理公司從工程建設(shè)項(xiàng)目前期階段開始對項(xiàng)目全過程實(shí)施管理服務(wù)，有利于充分發(fā)揮項(xiàng)目管理公司的管理專業(yè)技能、經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，形成統(tǒng)一、連續(xù)、系統(tǒng)的管理思路；有利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計與施工，減少設(shè)計與施工的相互脫節(jié)和矛盾，減少工程設(shè)計變更與返工；可以方便地采用分階段發(fā)包選擇施工承包人和貨物供應(yīng)商，有利于縮短建設(shè)工期；項(xiàng)目業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)全過程可以提出必要的設(shè)計和施工變更，對工程建設(shè)項(xiàng)目投資、進(jìn)度和質(zhì)量實(shí)行較強(qiáng)的控制。其缺點(diǎn)是：項(xiàng)目業(yè)主與各類承包人之間增加了管理層次，要求項(xiàng)目管理單位應(yīng)具有較高的工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計規(guī)劃和施工規(guī)劃及其協(xié)調(diào)管理水平，項(xiàng)目經(jīng)理及其管理團(tuán)隊的素質(zhì)、能力至關(guān)重要，直接影響工程建設(shè)項(xiàng)目的效益；項(xiàng)目經(jīng)理不承擔(dān)工程造價的決策控制權(quán)，項(xiàng)目業(yè)主的投資控制責(zé)任和風(fēng)險較大。

    B.項(xiàng)目管理承包（Project Management Contracting，PMC）：項(xiàng)目業(yè)主委托有實(shí)力的專業(yè)項(xiàng)目管理承包人，按照委托項(xiàng)目建設(shè)管理的范圍和目標(biāo)要求對工程建設(shè)項(xiàng)目自前期的可行性研究開始直至項(xiàng)目完成驗(yàn)收，投入使用為止的建設(shè)全過程實(shí)行集成化的項(xiàng)目管理承包。項(xiàng)目管理承包人與項(xiàng)目業(yè)主簽訂項(xiàng)目管理承包合同，并與項(xiàng)目業(yè)主委托的其他專業(yè)咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）密切合作，對工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施管理、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目管理承包人可分階段發(fā)包選擇施工和貨物供應(yīng)承包人，但選定的承包人須經(jīng)項(xiàng)目業(yè)主批準(zhǔn)。項(xiàng)目管理承包人直接與各施工和貨物供應(yīng)承包人簽訂承包合同，這是項(xiàng)目管理承包（PMC）與項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的主要區(qū)別，其中前者還具有以下特征：

    a.項(xiàng)目管理承包人的角色實(shí)質(zhì)上仍然具有項(xiàng)目業(yè)主咨詢顧問的性質(zhì)。項(xiàng)目業(yè)主對管理承包人一般采用固定或浮動酬金加成本補(bǔ)償?shù)暮贤�支付方式，同時，項(xiàng)目業(yè)主一般以造價工程師（工料測量師）提出的工程建設(shè)項(xiàng)目成本為基礎(chǔ)，為項(xiàng)目管理承包人設(shè)定工程施工造價控制目標(biāo)，如果工程施工造價降低或超出雙方約定目標(biāo)的一定比例（如5%），則應(yīng)當(dāng)約定以項(xiàng)目管理承包造價額為基數(shù)對項(xiàng)目管理承包人實(shí)行提成獎勵或處以承擔(dān)全部或大部分投資超額賠償責(zé)任。

    b.采用PMC模式運(yùn)作的工程建設(shè)項(xiàng)目通常具有規(guī)模大、技術(shù)含量高的特點(diǎn)。項(xiàng)目管理承包人需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)更多的設(shè)計、施工、采購等承包人及其合同、工作界面，并承擔(dān)更多的項(xiàng)目管理責(zé)任，故需要對設(shè)計、施工和采購承包人的工作責(zé)任范圍邊界進(jìn)行周密計劃、嚴(yán)格控制。

    c.采用PMC的優(yōu)點(diǎn)是：除了具有PM模式的優(yōu)點(diǎn)外，還有項(xiàng)目業(yè)主的責(zé)任風(fēng)險降低，與項(xiàng)目管理承包人的管理責(zé)任邊界清晰。其缺點(diǎn)是：項(xiàng)目業(yè)主與各施工、采購承包人沒有合同關(guān)系，對工程施工造價、質(zhì)量和進(jìn)度的控制影響力降低，主要依賴項(xiàng)目管理承包人控制，如果管理承包人素質(zhì)、能力不符合要求，則容易發(fā)生管理爭端，并可能導(dǎo)致項(xiàng)目管理的成敗。

    C.代理型建造管理（CM“Agency”）：建造管理模式又稱為階段發(fā)包方式（Phased Construction Method）或快速軌道方式（Fast Track Method），最先在美國產(chǎn)生，這是近年來國外較為流行的一種合同管理模式，采用的是“邊設(shè)計、邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式。與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行發(fā)包的傳統(tǒng)建設(shè)模式（Sequential Construction Approach）不同，其特點(diǎn)為：

    a.項(xiàng)目業(yè)主委托的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Construction Manager，以下簡稱CM經(jīng)理）是項(xiàng)目業(yè)主的咨詢和代理，自工程設(shè)計開始與工程設(shè)計師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM經(jīng)理主要發(fā)揮監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理作用。CM經(jīng)理按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)，其報酬一般按項(xiàng)目總成本的1%～3%計算。

    b.主體工程設(shè)計方案確定，并完成部分專項(xiàng)或單位工程設(shè)計后，即可以對這一部分工程招標(biāo)發(fā)包給承包人施工，項(xiàng)目業(yè)主直接與承包人簽訂施工承包合同，組織設(shè)計與施工合理交叉，可以縮短工程建設(shè)項(xiàng)目從規(guī)劃設(shè)計到竣工的周期。

    c.采用代理型CM模式的優(yōu)點(diǎn)是：項(xiàng)目業(yè)主可以自主選定設(shè)計建筑師／工程師，并為CM經(jīng)理和設(shè)計工程師、施工承包人確定完整的項(xiàng)目管理工作范圍、原則和目標(biāo)。CM經(jīng)理提前統(tǒng)一銜接協(xié)調(diào)工程設(shè)計與施工關(guān)系，優(yōu)化、細(xì)化工程設(shè)計，提高工程設(shè)計的“可施工性”，減少施工階段的設(shè)計變更和返工。其缺點(diǎn)是：項(xiàng)目業(yè)主在工程完成前對工程造價心中無數(shù)，由于分階段招標(biāo)發(fā)包，CM經(jīng)理不可能對工程進(jìn)度和成本作出保證，可能發(fā)生承包人的工程索賠和變更的費(fèi)用較高，項(xiàng)目業(yè)主投資風(fēng)險較大。

    D.風(fēng)險型建造管理（CM“At-Risk”）：采用風(fēng)險型CM模式時，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于項(xiàng)目業(yè)主的咨詢顧問，在施工階段擔(dān)任工程總承包人的角色；一般項(xiàng)目業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證工程施工的最大價格（Guaranteed Maximum Price，GMP），以控制投資目標(biāo)，如最后結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如工程低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵提成。項(xiàng)目業(yè)主向CM經(jīng)理支付浮動酬金及施工承包人的工程成本，CM經(jīng)理由于承擔(dān)了工程施工成本控制風(fēng)險而能夠得到額外的收人。這種模式在英國也被稱為管理承包（Management Contracting）。

    這一風(fēng)險型CM模式除了代理型CM模式的特點(diǎn)外，其優(yōu)點(diǎn)還有：項(xiàng)目業(yè)主對工程建設(shè)項(xiàng)目總投資、工期及其控制心中有數(shù)，項(xiàng)目業(yè)主的投資風(fēng)險較小。其缺點(diǎn)是：GMP中包含CM經(jīng)理難于控制的工程設(shè)計和施工投標(biāo)的不確定因素，因此確定GMP時，特別針對其中施工不可預(yù)見費(fèi)，項(xiàng)目業(yè)主與CM公司意見往往不易統(tǒng)一；可供選擇的具有較強(qiáng)實(shí)力、水平能夠承擔(dān)風(fēng)險的CM公司較少。