三、 EPC合同模式在我國的探索

　　近幾年來，國外通行的PMC和EPC建設(shè)項(xiàng)目管理模式也已經(jīng)在國內(nèi)外資獨(dú)資項(xiàng)目和中外合資項(xiàng)目中被普遍采用，幾乎不論項(xiàng)目大小，小的僅幾百萬美元，大的四、五十億美元的項(xiàng)目，都采用了這種組織建設(shè)的方式。在大型建設(shè)項(xiàng)目中，幾乎全部同時(shí)采用PMC和EPC兩種模式，業(yè)主首先通過招標(biāo)，選擇有經(jīng)驗(yàn)、有競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目管理公司或工程公司，即PMC，再由PMC公司代表業(yè)主組織招標(biāo)和評(píng)標(biāo)，選擇EPC工程總承包商，并對(duì)其進(jìn)行全過程的管理工作。在中資項(xiàng)目或以中資為主的建設(shè)項(xiàng)目中，還沒有采用這種建設(shè)模式，基本采用傳統(tǒng)的建設(shè)模式ぁ建設(shè)工程教育網(wǎng)一級(jí)建造師。

　　20世紀(jì)80年代以來，我國對(duì)基本建設(shè)管理體制進(jìn)行了一系列探索性的改革，其中之一就是由專門的公司對(duì)建設(shè)項(xiàng)目試行總承包制，擇優(yōu)選定這種專門的公司，從項(xiàng)目立項(xiàng)開始，完成設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、安裝調(diào)試，直至交付使用的全過程實(shí)行固定價(jià)格總承包。20年來，在我國水電、建筑、冶金、化工、石化、石油、鐵道、輕工等行業(yè)相繼組建了一批工程總承包公司和項(xiàng)目管理公司，在管理上一直努力采用國際先進(jìn)的管理模式和方法，爭(zhēng)取與世界通行的管理模式接軌，取得了一些明顯的成效。但是與世界的工程公司或項(xiàng)目管理公司相比，在功能、人員素質(zhì)、管理體制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我國的工程總承包公司，大都是在原先設(shè)計(jì)單位的基礎(chǔ)上改建而成的，并不具備從項(xiàng)目的策劃、定義、設(shè)計(jì)、采購、施工、安裝調(diào)試到交付使用進(jìn)行全過程管理的綜合功能和人力資源，因此亟待提高我國工程總承包和項(xiàng)目管理承包的水平，努力改造和培育一批有競(jìng)爭(zhēng)力、高水平、國際型的工程公司和項(xiàng)目管理公司，加大培訓(xùn)力度，培養(yǎng)一批高素質(zhì)、職業(yè)化的項(xiàng)目管理人員。

　　面對(duì)更加開放的全球化工程建筑市場(chǎng)，我國應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變觀念，盡快與國際上通行的項(xiàng)目管理模式接軌，改變目前由業(yè)主或建設(shè)單位直接進(jìn)行項(xiàng)目管理，造成由于不懂項(xiàng)目管理導(dǎo)致大量項(xiàng)目失控、進(jìn)度遲滯、經(jīng)費(fèi)超支的狀況。積極推行EPC總承包/交鑰匙模式和PMC項(xiàng)目管理模式，促進(jìn)項(xiàng)目管理專用隊(duì)伍的發(fā)育和成長(zhǎng)，有效實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的綜合控制，獲得最大的投資效益，適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的發(fā)展形式。