三、 EPC合同模式在我國的探索

　　近幾年來，國外通行的PMC和EPC建設(shè)項目管理模式也已經(jīng)在國內(nèi)外資獨資項目和中外合資項目中被普遍采用，幾乎不論項目大小，小的僅幾百萬美元，大的四、五十億美元的項目，都采用了這種組織建設(shè)的方式。在大型建設(shè)項目中，幾乎全部同時采用PMC和EPC兩種模式，業(yè)主首先通過招標(biāo)，選擇有經(jīng)驗、有競爭力的項目管理公司或工程公司，即PMC，再由PMC公司代表業(yè)主組織招標(biāo)和評標(biāo)，選擇EPC工程總承包商，并對其進行全過程的管理工作。在中資項目或以中資為主的建設(shè)項目中，還沒有采用這種建設(shè)模式，基本采用傳統(tǒng)的建設(shè)模式ぁ建設(shè)工程教育網(wǎng)一級建造師。

　　20世紀(jì)80年代以來，我國對基本建設(shè)管理體制進行了一系列探索性的改革，其中之一就是由專門的公司對建設(shè)項目試行總承包制，擇優(yōu)選定這種專門的公司，從項目立項開始，完成設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、安裝調(diào)試，直至交付使用的全過程實行固定價格總承包。20年來，在我國水電、建筑、冶金、化工、石化、石油、鐵道、輕工等行業(yè)相繼組建了一批工程總承包公司和項目管理公司，在管理上一直努力采用國際先進的管理模式和方法，爭取與世界通行的管理模式接軌，取得了一些明顯的成效。但是與世界的工程公司或項目管理公司相比，在功能、人員素質(zhì)、管理體制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我國的工程總承包公司，大都是在原先設(shè)計單位的基礎(chǔ)上改建而成的，并不具備從項目的策劃、定義、設(shè)計、采購、施工、安裝調(diào)試到交付使用進行全過程管理的綜合功能和人力資源，因此亟待提高我國工程總承包和項目管理承包的水平，努力改造和培育一批有競爭力、高水平、國際型的工程公司和項目管理公司，加大培訓(xùn)力度，培養(yǎng)一批高素質(zhì)、職業(yè)化的項目管理人員。

　　面對更加開放的全球化工程建筑市場，我國應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變觀念，盡快與國際上通行的項目管理模式接軌，改變目前由業(yè)主或建設(shè)單位直接進行項目管理，造成由于不懂項目管理導(dǎo)致大量項目失控、進度遲滯、經(jīng)費超支的狀況。積極推行EPC總承包/交鑰匙模式和PMC項目管理模式，促進項目管理專用隊伍的發(fā)育和成長，有效實現(xiàn)建設(shè)項目的綜合控制，獲得最大的投資效益，適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的發(fā)展形式。