三、 EPC合同模式在我國的探索

　　近幾年來，國外通行的PMC和EPC建設項目管理模式也已經在國內外資獨資項目和中外合資項目中被普遍采用，幾乎不論項目大小，小的僅幾百萬美元，大的四、五十億美元的項目，都采用了這種組織建設的方式。在大型建設項目中，幾乎全部同時采用PMC和EPC兩種模式，業(yè)主首先通過招標，選擇有經驗、有競爭力的項目管理公司或工程公司，即PMC，再由PMC公司代表業(yè)主組織招標和評標，選擇EPC工程總承包商，并對其進行全過程的管理工作。在中資項目或以中資為主的建設項目中，還沒有采用這種建設模式，基本采用傳統(tǒng)的建設模式ぁ建設工程教育網一級建造師。

　　20世紀80年代以來，我國對基本建設管理體制進行了一系列探索性的改革，其中之一就是由專門的公司對建設項目試行總承包制，擇優(yōu)選定這種專門的公司，從項目立項開始，完成設計、設備材料采購、施工、安裝調試，直至交付使用的全過程實行固定價格總承包。20年來，在我國水電、建筑、冶金、化工、石化、石油、鐵道、輕工等行業(yè)相繼組建了一批工程總承包公司和項目管理公司，在管理上一直努力采用國際先進的管理模式和方法，爭取與世界通行的管理模式接軌，取得了一些明顯的成效。但是與世界的工程公司或項目管理公司相比，在功能、人員素質、管理體制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我國的工程總承包公司，大都是在原先設計單位的基礎上改建而成的，并不具備從項目的策劃、定義、設計、采購、施工、安裝調試到交付使用進行全過程管理的綜合功能和人力資源，因此亟待提高我國工程總承包和項目管理承包的水平，努力改造和培育一批有競爭力、高水平、國際型的工程公司和項目管理公司，加大培訓力度，培養(yǎng)一批高素質、職業(yè)化的項目管理人員。

　　面對更加開放的全球化工程建筑市場，我國應該積極轉變觀念，盡快與國際上通行的項目管理模式接軌，改變目前由業(yè)主或建設單位直接進行項目管理，造成由于不懂項目管理導致大量項目失控、進度遲滯、經費超支的狀況。積極推行EPC總承包/交鑰匙模式和PMC項目管理模式，促進項目管理專用隊伍的發(fā)育和成長，有效實現(xiàn)建設項目的綜合控制，獲得最大的投資效益，適應國內外工程建設市場的發(fā)展形式。