阿布雷在其所著的《管理的演進》（TheManagementvolution）中提出了"管理的十大要領(lǐng)"，在這十大要領(lǐng)中有六項是關(guān)于員工管理的，可見在公司中對人的管理的重要性，這六項要領(lǐng)也可以作為人力資源部門進行員工管理的六大目標，它們分別是：

　　1、應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目標，以確保其實現(xiàn)；

　　2、應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系；

　　3、定期檢查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人得到成長和發(fā)展；

　　4、協(xié)助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基；

　　5、應(yīng)有恰當及時的鼓勵和獎賞，以提高員工的工作效率；

　　6、使員工從工作中得到滿足感。

　　一、應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目標，以確保其實現(xiàn)

　　雖然公司員工每天都來公司上班，但很難說他們都對公司的目標非常清楚。因為每個人都忙于自己的工作，所以對公司目標的認識，往往是非常片面的。讓公司員工明白公司的目標是人力資源部門進行員工管理的首要任務(wù)。人力資源部門可以通過多種途徑來宣傳公司的目標：

　�。�1）講座：對公司全體員工進行公司目標及相關(guān)內(nèi)容的講，講座由人力資源部門主持，可由各主管經(jīng)理和部門經(jīng)理講解本部門的發(fā)展目標。如果公司人員較多，可以以部門為單位進行講座。

　�。�2）討論：一般以部門討論為宜，讓員工對如何完成公司的目標暢所欲言。

　�。�3）內(nèi)部刊物：許多公司有內(nèi)部刊物，通過內(nèi)部刊物宣傳公司的目標是一個非常不錯的辦法。

　　二、應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系

　　在使員工明確了公司目標之后，來確定員工崗位的工作目標是比較容易的。由崗位目標可以確定出該員工崗位職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系。在進行崗位描述（包括崗位職責(zé)、職權(quán)范圍及工作關(guān)系等）時，人力資源部門也可以采用下面一些方法：

　　（1）上行分析法

　　上行分析法（bottom-upapproach）是指采用自下而上的分析方法，通過對現(xiàn)存組織和工作的分析來完成崗位描述的編寫。上行分析法在具體實施中有“工作日記法”、“重要事件分析法”、“工作描述法”等操作方法。

　　“工作日記法”也叫“工作日志法”，由各崗位員工填寫工作日記表，要求對每件事情進行詳細記錄，不論這些事情是本職工作內(nèi)還是本職工作外的。一般以記錄一周為宜，由人力資源部門對工作日記進行工作內(nèi)容分類、整理、抽象，然后將抽象出的工作范圍確定為崗位職責(zé)。

　　“重要事件分析法”是指通過對員工工作中重要事件的完成過程進行詳細記錄并分析的一種方法。因為每位員工都有自己的最重要的本職工作，重要工作的完成情況可能會直接影響著部門或企業(yè)整體的效率，所以將重要工作單列出來進行分析是完全有必要的。

　　由于重要事件往往要涉及到其他部門或外界，所以對重要事件的分析更能清楚的明確該員工的職權(quán)范圍和工作關(guān)系。

　　“工作描述法”與“工作日記法”較類似，它是由員工進行口頭工作描述，人力資源部進行記錄并提問的一種方法。這種方法適合于不便于隨時進行工作記錄的員工，如經(jīng)常在外奔波的市場人員等。

　　上述三種方法可以分別使用，也可以綜合使用。最佳的辦法是用“工作日記法”分析崗位職責(zé)，用重要事件法分析職權(quán)范圍和工作關(guān)系，通過“工作描述法”直接與員工溝通，以減小其他方法帶來的誤差。

　　（2）下行分析法

　　　下行分析法（top-downapproach）是指采用自上而下的分析方法，通過分析組織的使命、目標和經(jīng)營目的入手，確定要實現(xiàn)計劃目標必須完成哪些工作，需要設(shè)定哪些崗位。

　　下行分析法最適合公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或公司組織改組時設(shè)定崗位描述時的需要。另外，即便員工安排就緒，也可以使用下行分析法，這樣可以確保管理者在進行崗位描述時能夠排除干擾，使每位員工從事適當?shù)墓ぷ�。在使用下行分析法時應(yīng)注意，人力資源部門要與上層領(lǐng)導(dǎo)充分討論，并參考其他公司的成功經(jīng)驗，以避免出現(xiàn)大的偏差。

　　三、定期檢查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人得到成長和發(fā)展績效考評是人力資源管理中的重要內(nèi)容，績效考評的水平在很大程度上制約著其他人事政策的效力。

　　績效考評的內(nèi)容一般分三種類型：

　�。�1）、品質(zhì)基礎(chǔ)型：忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自，有協(xié)助精神等定性的形容詞，難具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，不明確，不宜公正，且往往與具體的工作行為和效果沒有之間關(guān)系。

　�。�2）、行為基礎(chǔ)型：對工作行為不但分等級，而且每個等級都設(shè)計了一標準的尺度以供定量性的測定。尺度的描述不應(yīng)是A、B、C、D、E等，這樣主觀性較強，應(yīng)該將一定行為的描述語和某一刻度聯(lián)系起來，這樣增加考評的可操作性。

　�。�3）、效果基礎(chǔ)型：著眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重點在結(jié)果，而不是行為。這種測量操作性好，但具有短期性和表面性，對具體生產(chǎn)操作的員工較適合。

　　筆者建議將上述三種基礎(chǔ)型綜合起來進行考評效果最佳。

　　在設(shè)計具體考評項目時，要注意以下幾個問題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產(chǎn)身歧異。其次，項目不可過多，一般每大類為5至8項即可。最后，考評的尺度盡可能細化，如果至作成“優(yōu)秀”、“良好”、“一般“、”較差“、”很差“等比較抽象，考評人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，如果將每個尺度都進行細化，往往情況會好得多。

　　在考評的最后，要由考評人和被考評人進行單獨的考評溝通，考評溝通的主要目的是讓員工明白自己在工作中的優(yōu)缺點及如何改進。

　　四、協(xié)助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)

　　在考評溝通中，員工已明白了自己的優(yōu)缺點，并明白了自己的改進目標。但僅通過考評溝通促使員工提高自身素質(zhì)還有些不太理想。這需要人力資源部門組織專門的員工素質(zhì)培訓(xùn)以提高員工素質(zhì)。

　　對于專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，可以組織技術(shù)討論，或輪流進行技術(shù)講座；對綜合素質(zhì)培訓(xùn)，可由人力資源部門自行組織或聯(lián)系專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)進行培訓(xùn)。

　　需注意的是，通過一、兩次特定的培訓(xùn)來提高員工的自身素質(zhì)，特別是綜合素質(zhì)是比較困難的。人力資源部門應(yīng)該制定一些相應(yīng)的崗位任職資格要求，對于搭補到資格要求的員工進行警告，這樣可以促使員工主動提高自身素質(zhì)。另外還可以將一些培訓(xùn)形式如討論、輪流講座等固定下來，成為制度，使員工養(yǎng)成不斷提高的習(xí)慣。

　　五、應(yīng)有恰當及時的鼓勵和獎賞，以提高員工的工作效率任何一個優(yōu)秀的企業(yè)，都會對員工有名目繁多的獎勵。

　　特別是當多數(shù)員工在某方面出現(xiàn)錯誤時，表彰出色者無疑會有很大的帶動作用。

　　“重獎勵，輕處罰”應(yīng)該是現(xiàn)代員工管理中的一個趨勢。在獎勵時，可以采取精神獎勵和物質(zhì)獎勵并重的方式；而在處罰時，應(yīng)注意采用以耐心說服和做思想工作為主，一般不應(yīng)采取經(jīng)濟處罰（給公司帶來直接經(jīng)濟損失除外）。

　　六、使員工從工作中得到滿足感

　　根據(jù)馬斯洛的人類需求的“五層次”理論，當人們在滿足生理需求、物質(zhì)需求之后，更加追求精神需求和自我成功。讓員工在工作中體會到滿足感和成就感是進行人力資源有效開發(fā)的前提。從管理角度講，管理者應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，它包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境兩部分。物質(zhì)環(huán)境是指員工是否有良好的完成任務(wù)的物質(zhì)條件，如設(shè)備、資料等等；心理環(huán)境是指員工是否具有愉快的心情和完成任務(wù)的沖動。心理環(huán)境的建設(shè)是管理者往往忽視的部分，而這部分內(nèi)容對員工是否能夠出色的完成任務(wù)，是否能夠從工作中得到滿足感起著關(guān)鍵的作用。作為一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該對員工表現(xiàn)出信任；并且重視員工的建議和尊重員工的工作過程，不要隨意干涉具體工作；另外還需要對員工不斷地鼓勵和贊揚，以提高工作士氣。