摘要：商業(yè)銀行作為企業(yè)同樣是追求利潤的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小，對貸款項(xiàng)目的專門化管理應(yīng)采取項(xiàng)目管理的措施。項(xiàng)目管理作為一種管理的手段，也包含了管理的整個過程，即：規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項(xiàng)職能。文章對商業(yè)銀行項(xiàng)目管理全職能問題進(jìn)行了探討。

　　關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；項(xiàng)目貸款；全職能管理；風(fēng)險(xiǎn)防范

　　一、項(xiàng)目貸款

　　上世紀(jì)50年代出現(xiàn)的一種比較典型的融資方式。它是為一個特定投資項(xiàng)目所安排的融資，債權(quán)人在最初考慮借款時，以能夠使用該項(xiàng)目的現(xiàn)金流和未來收益作為償債資金來源，以及使用該項(xiàng)目實(shí)體的資產(chǎn)作為債務(wù)的安全保障。它具有期限長、金額大、風(fēng)險(xiǎn)突出的特點(diǎn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展，尤其是項(xiàng)目我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)行業(yè)的大力開發(fā)，項(xiàng)目融資與商業(yè)銀行的聯(lián)系越來越密切，在銀行經(jīng)營管理中的地位也越來越突出。而我國目前絕大多數(shù)銀行存在項(xiàng)目貸款難以收回，進(jìn)而引致大量不良資產(chǎn)和壞賬積壓的現(xiàn)象。究其原因，在于對項(xiàng)目貸款的管理和風(fēng)險(xiǎn)防范非常不到位，僅限于對貸前資產(chǎn)的項(xiàng)目評估，而忽視貸中資金使用的指導(dǎo)和控制，更不注意貸后的總結(jié)和歸納。具體表現(xiàn)為：以貸前風(fēng)險(xiǎn)的測量為主，主要側(cè)重于定性評估。國內(nèi)目前比較看重借款人信用狀況，因而在資信評估方面研究較多。還有的項(xiàng)目評估的可行性研究采用“分級制”分出AAA、AA、A、BBB、BB等。這些貸前風(fēng)險(xiǎn)的測量大多重在技術(shù)而缺乏先進(jìn)的管理理念，而且評估往往具有一定片面性，沒有考慮整個市場的多變性、前瞻性。

　　銀行選擇貸款項(xiàng)目具有被動性，是項(xiàng)目來找銀行，而非銀行去找項(xiàng)目。這樣的結(jié)果就是銀行很難等到優(yōu)質(zhì)貸款項(xiàng)目，而等級不高的項(xiàng)目貸款帶來的直接后果就是風(fēng)險(xiǎn)控制的難度加大，貸款監(jiān)管出現(xiàn)偏差性：風(fēng)險(xiǎn)防范上的重?fù)?dān)保輕追索，業(yè)務(wù)操作上的重過程輕結(jié)果，具體工作中的重放貸輕管理。[1]這種偏差將導(dǎo)致銀行利潤難以實(shí)現(xiàn)，對項(xiàng)目的全職能管理則更加難以到位。

　　銀行貸款管理與利潤目標(biāo)的偏離。目前國有商業(yè)銀行對貸款管理的目標(biāo)至少包括：貸款收息率、不良資產(chǎn)率、業(yè)務(wù)收入等并列性指標(biāo)。又由于這些指標(biāo)的完成由眾多因素影響，很可能出現(xiàn)以下情況：保證了貸款收息率、不良資產(chǎn)率，卻因?yàn)槠渌�因素而利潤微薄；貸款收息率、不良資產(chǎn)率不理想，利潤卻豐厚等。[2]因此，銀行的多重目標(biāo)性分散了銀行的最終目標(biāo)——利潤的最大化。

　　二、商業(yè)銀行

　　作為市場經(jīng)濟(jì)的微觀個體，也和其他企業(yè)一樣追求利潤的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小，其必須的措施就是對貸款項(xiàng)目的專門化管理，即項(xiàng)目管理。亦即商業(yè)銀行必須走到項(xiàng)目運(yùn)行的全過程中去，對整個項(xiàng)目有一個統(tǒng)籌的規(guī)劃、具體資金的運(yùn)用指導(dǎo)、資金使用時的嚴(yán)格控制等等，而不僅限于以債權(quán)人的身份行使資金使用的監(jiān)督和回收權(quán)。具體來講，項(xiàng)目管理有利于銀行深入項(xiàng)目內(nèi)部幫助業(yè)主實(shí)現(xiàn)利潤，從而順利收回本息，銀行因其對項(xiàng)目的深度了解，可以借機(jī)發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)獲得表外收入，贏得客戶，為銀行擴(kuò)大規(guī)模，爭取更多利潤來源。

　　項(xiàng)目管理作為一種管理的手段，也包含了管理的整個過程，即：規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項(xiàng)職能。這四項(xiàng)職能在項(xiàng)目管理的整個過程貫穿始終，環(huán)環(huán)相扣，彼此呼應(yīng)的方式即為全職能管理方式，它不僅應(yīng)用于銀行的內(nèi)部管理，更多的也可應(yīng)用于對貸款業(yè)務(wù)的管理，即從項(xiàng)目的確立、貸款的發(fā)放直到項(xiàng)目完工、本息收回的整個過程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范和控制。

　　規(guī)劃（planning）：是管理職能實(shí)施的第一步，用于定義組織的目標(biāo)并制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。一方面，對項(xiàng)目借款人來說：“規(guī)劃”的目的在于：對該特定項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，并通過成本、效益分析，確定該工程項(xiàng)目的技術(shù)可行性及經(jīng)濟(jì)合理性，將項(xiàng)目建設(shè)列為優(yōu)先地位。此階段可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)在于貸款申請人的材料不實(shí)，夸大自身資產(chǎn)實(shí)力和項(xiàng)目開發(fā)前景，甚至“圈錢”運(yùn)動。另一方面，對銀行的項(xiàng)目貸款管理來說，則需要通過對借款人的資信調(diào)查，并對上述資料進(jìn)行審核，必要時請資深的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)出示詳細(xì)評價報(bào)告，從而確定某個特定項(xiàng)目是否應(yīng)提供貸款。銀行的調(diào)查和評價活動不僅應(yīng)在項(xiàng)目成立之初把好關(guān)口，更應(yīng)覆蓋整個項(xiàng)目開發(fā)前期的全過程。另外，“規(guī)劃”職能除確定項(xiàng)目貸款的規(guī)模、利率目標(biāo)和還本付息的時間及方式外，還要設(shè)計(jì)出保障這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力的制約機(jī)制，即約束借款人履行其義務(wù)的手段。

　　組織（organizing）：“組織”是將“規(guī)劃”進(jìn)行實(shí)施的階段。商業(yè)銀行在這一過程中的任務(wù)是確立有效的組織內(nèi)外的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)、報(bào)告制度及選派可靠的專業(yè)人員對已立項(xiàng)的項(xiàng)目實(shí)施有效管理，輔助項(xiàng)目業(yè)主組織和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，在企業(yè)家對資金的運(yùn)用方面加強(qiáng)控制，防止企業(yè)家利用該借款產(chǎn)生新的借款或不履行項(xiàng)目貸款協(xié)議。銀行作為出資人，一個特殊的，極其重要的內(nèi)容就是參與作為借款人的業(yè)主項(xiàng)目（可行性研究、設(shè)計(jì)和監(jiān)理）的咨詢顧問，為承包商和供應(yīng)商及相應(yīng)的設(shè)計(jì)師、監(jiān)理師的選擇做決策。這也從人事上對借款人采取一定的制約。

　　領(lǐng)導(dǎo)（leading）：在斯蒂芬P羅賓斯的管理理論中，“領(lǐng)導(dǎo)”就是指導(dǎo)人們朝實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的方向努力并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。它最明顯的特征即在于“授權(quán)”。有效的“授權(quán)”至少需要兩個前提：其一，“領(lǐng)導(dǎo)”的基礎(chǔ)或資源是權(quán)力，它使得領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)決定對他人的行為或活動予以指正；其二，必須建立良好、有效的溝通渠道。在銀行的貸款項(xiàng)目管理中，銀行有效的領(lǐng)導(dǎo)職能應(yīng)表現(xiàn)為：銀行有使借款人的借款僅用于貸款協(xié)議中規(guī)定的目的和用途，阻止與懲戒借款人錯誤或惡性行為的權(quán)力，同時也必須保證這種權(quán)力的實(shí)施上下通暢，并獲得借款人的合作。[3]在現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目實(shí)施階段中，一方面此階段的意外問題最多最雜，可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)也多種多樣；另一方面要具體項(xiàng)目實(shí)施人完全主動與銀行合作并給予一定權(quán)力似乎很難。此時更需要銀行與企業(yè)結(jié)成利益共同體，并深入工程內(nèi)部：對工程進(jìn)行橫向、縱向監(jiān)控，為橫向各部門的協(xié)調(diào)和咨詢提供幫助和服務(wù)，為施工各階段確立短期目標(biāo)并幫助實(shí)現(xiàn)。即保證項(xiàng)目成本最小的同時實(shí)現(xiàn)工期最短和工程質(zhì)量的最優(yōu)化。

　　控制（controlling）：在“規(guī)劃”之后，“控制”是項(xiàng)目管理最關(guān)鍵也是最后的一個環(huán)節(jié)，起著監(jiān)控各項(xiàng)活動以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種偏差的決定性作用。一旦管理失控，所有努力將前功盡棄。“控制”的重點(diǎn)首先應(yīng)是對問題的事前預(yù)防而非事后的補(bǔ)救上面，銀行貸款項(xiàng)目管理尤其如此。有效的貸款項(xiàng)目管理是銀行能夠?qū)�借款人的�?xiàng)目建設(shè)和還貸前的經(jīng)營活動實(shí)施控制。比如，在項(xiàng)目建設(shè)中，未經(jīng)銀行同意，借款人得不到協(xié)議規(guī)定的某一階段額度以外的用款；在項(xiàng)目投產(chǎn)后，檢查項(xiàng)目最終的情況和效益是否符合最初的計(jì)劃，檢查貸款是否發(fā)揮了預(yù)期的效果。除此之外，對銀行來說最重要的是貸款的順利收回。但是此階段的風(fēng)險(xiǎn)也往往來自貸款回收期，由于經(jīng)營管理差、項(xiàng)目市場前景黯淡等導(dǎo)致的資金拖延，甚至業(yè)主故意將資金挪作他用等。要防范此類情況的產(chǎn)生，銀行必須在貸款發(fā)放的協(xié)議中作出詳細(xì)規(guī)定。如日本銀行通常在協(xié)議中規(guī)定：“借款人作為獲利所有人在此將其合資企業(yè)協(xié)議項(xiàng)下的全部權(quán)利、財(cái)產(chǎn)、利益和收入轉(zhuǎn)讓給貸款行，包括但不限于合資企業(yè)協(xié)議項(xiàng)下已到期或?qū)⒌狡诮杩钊藨?yīng)收款項(xiàng)的收款權(quán)”。[4]三上述四大管理職能在全職能管理的運(yùn)用中并不是等量劃分的，規(guī)劃和控制在銀行對貸款的管理中占的比重較大。這也和銀行自身在項(xiàng)目實(shí)施過程中所處地位有關(guān)。銀行作為出資人，主要擔(dān)負(fù)著資金的安全運(yùn)作和回收任務(wù)，要保證后期的貸款得以順利收回，就必須事先制定相應(yīng)的規(guī)則或制度，作為大型建設(shè)項(xiàng)目，一旦實(shí)行，若中途出現(xiàn)資金缺位或設(shè)計(jì)偏差等，都將造成無法估量的損失，因此銀行項(xiàng)目管理的規(guī)劃職能至關(guān)重要。另外，銀行畢竟不是項(xiàng)目實(shí)施主體，不可能完全取代借款人對項(xiàng)目進(jìn)行組織和領(lǐng)導(dǎo)，因而也無法阻止借款人工作產(chǎn)生偏差或生出其他債務(wù)，其最為有效且必須的預(yù)防措施就是制定完善的貸后監(jiān)督機(jī)制。對銀行來說，管理的重點(diǎn)不在于損失產(chǎn)生后如何彌補(bǔ)，而在于損失產(chǎn)生之前如何防范。

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　　[4]何自云。西方商業(yè)銀行貸款管理的創(chuàng)新與借鑒[J]。新金融，2000，（4）

　　作者簡介：李大容（1980- ），女，湖北天門人，中國石油大學(xué)勝利學(xué)院教師，碩士，研究方向：企業(yè)管理。