“投資者喜歡確定性，但我認(rèn)為我們所處的卻是個‘不確定的年代’。”通用電氣董事長兼首席執(zhí)行官杰夫？伊梅爾特（Jeff Immelt）在談到目前的營商環(huán)境時直率地說道。是故，他指出企業(yè)必須有靈活健全的企業(yè)文化和戰(zhàn)略方針以適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境。

　　在最近的一次新加坡之行中，伊梅爾特在當(dāng)?shù)厝R佛士酒店發(fā)表演講。他平易近人的風(fēng)格及隨和親切的舉止令人很難想象到他是福布斯雜志評選出的行業(yè)霸主和世界最大公司的掌門人。

　　通用電氣的業(yè)務(wù)范疇橫跨醫(yī)療器械、飛機(jī)引擎、金融、核電廠、媒體和塑料等領(lǐng)域，其2009年第三季凈利潤雖然比去年同期下跌51%，但仍達(dá)到25億美元。

　　伊梅爾特與與會的商界人士暢談對目前全球經(jīng)濟(jì)形勢、領(lǐng)導(dǎo)價值觀以及東盟市場的看法，也談到通用電氣的經(jīng)營方針。他特別指出，通用電氣一半以上的盈利來自美國以外的市場。

　　“有的人光說不做，非得等到挨揍才還手。”他說這乃援引“美國著名哲學(xué)家、拳擊手邁克？泰森”的名言，引來觀眾席陣陣笑聲。這話的深層含意是：我們生活在瞬息萬變的時代。

　　伊梅爾特1982年加入通用電氣，2001年9月當(dāng)選為公司董事長兼首席執(zhí)行官。他在公司的27年里，見證了公司的多次起起落落。

　　他在演講中談到了全球經(jīng)濟(jì)衰退以及世界各地金融服務(wù)行業(yè)正在改革和重建，指出過去4次經(jīng)濟(jì)衰退（1974-75年、1980-81年、1990-91年和2001-01年）后的經(jīng)濟(jì)重建主要都是靠信貸推動。

　　伊梅爾特說：“一旦利率下跌到接近零，就再無下調(diào)空間了，當(dāng)前的形勢正是如此；鑒于美國存在巨額赤字，信貸這把利刃似乎難以不受節(jié)制地?fù)]舞。”因此，他預(yù)計這次復(fù)蘇將和以往有所不同，勢必要更多地依賴企業(yè)創(chuàng)新來拉動。

　　談到被廣泛看成是導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的各種關(guān)聯(lián)因素時，伊海爾特指出全球經(jīng)濟(jì)正出現(xiàn)“脫鉤”情形，新的經(jīng)濟(jì)增長引擎正漸次在世界各地出現(xiàn)，而且規(guī)模和動力均令人振奮和出乎意料。他特別指出，中國政府出臺的“刺激國內(nèi)消費”政策使中國經(jīng)濟(jì)保持強(qiáng)勁增長；同樣，其他資源豐富的國家也能在經(jīng)濟(jì)低迷時保持穩(wěn)定增長。“因此，全球經(jīng)濟(jì)有望在消費拉動下走出陰霾。”

　　雖然推動經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的步伐是循序漸的，但伊梅爾特指出世界各國尤其是美國政府都比以往更積極主動。他說：“我認(rèn)為政府與大型企業(yè)的互動比以往任何時候都強(qiáng)，而且我認(rèn)為這種互動會越來越強(qiáng)。其實，我有充分理由希望它會減弱（眾笑），不過我認(rèn)為不會。”他解釋道，企業(yè)必須要跟得上政府的各種新法規(guī)以及明了其影響。

　　作為擁有30多萬名員工的企業(yè)巨擎的掌門人，伊梅爾特說他無時無刻不思考公司的“下一步”。

　　“因此每當(dāng)我坐下來為公司籌劃未來時，我思考的第一件事就是我們該如何挖掘那些能讓全體員工全心投入的好業(yè)務(wù)、那些值得全力投資經(jīng)營并攻占全球市場的業(yè)務(wù)。”

　　他說：“公司一旦經(jīng)營某個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，就必須抱有引領(lǐng)世界的雄心壯志，否則，就應(yīng)退出該領(lǐng)域。”

　　除了這些基本戰(zhàn)略元素，伊梅爾特也提倡：

　　“作全方位價格定位”（而不是只鎖定高端市場）；專注搶占市場份額。

　　放眼全球增長機(jī)會（著眼于未來增長市場，如“崛起的亞洲”）

　　在現(xiàn)今“產(chǎn)品時代”致力領(lǐng)頭創(chuàng)建新技術(shù)和新服務(wù)，以求達(dá)致全面的成本競爭優(yōu)勢。

　　培養(yǎng)系統(tǒng)性思維，結(jié)合商業(yè)技術(shù)與投資者的需要，創(chuàng)建以服務(wù)客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營方針，在為客戶解決問題的同時為公司獲取利潤。

　　他還談到這家具有130年歷史的企業(yè)巨擎的核心價值。他強(qiáng)調(diào)“堅持誠信”為首要價值，指出公司利益大于個人利益，人人都必須盡其所能，為公司爭取市場領(lǐng)先地位；其次是“注重業(yè)績”，激勵人才；最后是“渴望變革”，因為“知識沒有保質(zhì)期”，如果不能重塑自己，嘗試新事物，很快就會被競爭者取代。

　　在談到未來東南亞的業(yè)務(wù)發(fā)展時，伊梅爾特說：“5到10年前，如果你看我們公司的戰(zhàn)略計劃，我們并沒有考慮向東南亞發(fā)展，因為亞洲巨人中國的強(qiáng)勁經(jīng)濟(jì)發(fā)展基本掩蓋了其他東南亞國家的光芒。”不過現(xiàn)在他認(rèn)為，（在中國和印度以外），許多亞洲國家也同樣有能力在未來5至10年取得經(jīng)濟(jì)增長，鑒于這個區(qū)域擁有的人口高達(dá)6億，市場潛力無疑“令人振奮”。

　　那么通用電氣在該區(qū)域的投資績效如何？伊梅爾特指出，馬來西亞和越南的業(yè)務(wù)發(fā)展都不錯。他補(bǔ)充說：“也許現(xiàn)在是時候加大進(jìn)軍印 尼的步伐了。”至于向新興市場進(jìn)攻的進(jìn)取作風(fēng)是否符合通用的投資策略，伊梅爾特表示，公司規(guī)模龐大有能力在新興市場承受一定的財務(wù)風(fēng)險，不過公司在信譽方面不會妥協(xié)。

　　“我們堅守公正透明的生意方式。這是我們選擇戰(zhàn)略投資或合作伙伴時堅守的一個基本原則。”他最后說。