工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

　　一、職能式

　　（一）職能式的組織結(jié)構(gòu)：各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，項目經(jīng)理可能是某位副總或職能部門負(fù)責(zé)人。

　　（二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　　（1）項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。（2）各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。（3）當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。（4）項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。（5）有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團(tuán)隊成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。（三）職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點：（1）項目管理沒有正式的權(quán)威性。（2）項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。（3）對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。（4）不利于不同職能部門的團(tuán)隊成員之間交流。（5）項目的發(fā)展空間容易受到限制。

　　二、項目式

　　（一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式

　　（二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：（1）項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。（2）團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外。（3）項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。（4）項目管理指令一致。（5）項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。（6）項目團(tuán)隊內(nèi)部容易溝通。

　　（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點：（1）容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。（2）項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。（3）項目團(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。（4）項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。（5）由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。

　　三、矩陣式

　　（一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式：參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團(tuán)隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團(tuán)隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。

　　根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。

　　1.弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)：沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。

　　2.強矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)：有一個專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。

　　3.平衡矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)

　　這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理是由一職能部門中的團(tuán)隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門的負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。

　　（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　　（1）團(tuán)隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目的工作。

　　（2）團(tuán)隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。

　　（3）各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。

　　（4）提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。

　　（5）相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。

　　（6）在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

　　（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點：（1）項目管理權(quán)力平衡困難。（2）信息回路比較復(fù)雜。（3）項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。

　　四、復(fù)合式

　　五、項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

　　（一）項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化

　　組織類型

　　項目特點職能式矩陣式項目式

　　弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式

　　項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大大到最大

　　全職人員在項目團(tuán)隊中的比例幾乎沒有0—25%15%—60%50%—95%85%—100%

　　項目經(jīng)理的責(zé)任兼職兼職專職專職專職

　　項目負(fù)責(zé)人實際扮演的角色項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理

　　項目行政人員兼職兼職兼職專職專職

　　（二）管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化

　　1.管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因

　　（1）項目主客觀條件發(fā)生變化。（2）項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變。（3）實踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。

　　2.各類組織結(jié)構(gòu)形式的適合條件：小型、時間短、專業(yè)面窄的項目適宜采用職能式；而工作周期長、專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜采用矩陣式或項目式的組織結(jié)構(gòu)形式。

　　3.項目組織再造的原則在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設(shè)計原則外，還要把握以下幾點：（1）盡可能保持項目工作的連續(xù)性。（2）避免因人調(diào)整組織設(shè)置。（3）維護(hù)客戶利益。當(dāng)組織調(diào)整中出現(xiàn)矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委托任務(wù)為第一原則。（4）處理好調(diào)整的時機問題。（5）新組織一定要克服原組織下需解決的問題。

　　調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。