工程項目管理的組織

　　工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團(tuán)隊。

　　工程項目管理組織作用：1.提高項目團(tuán)隊的工作效率；2.管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成；3.合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；4.良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整；5.工程項目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)。根本目標(biāo)是保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　工程項目管理組織體系構(gòu)成：包括項目的直接管理（綜合管理、范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、費用管理、采購管理、試運行和正式運行管理、營銷管理）和服務(wù)支持（人力資源管理、財務(wù)管理、行政與后勤管理、信息管理）兩個子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)又包含了承擔(dān)相應(yīng)的各項管理內(nèi)容的組織單元。前者為后者提出工作需求與方向，后者離開前者就無工作目標(biāo)與存在價值。

　　在實際工作中，直接管理子系統(tǒng)與服務(wù)支持子系統(tǒng)有時不能界定得十分清楚，部分模塊可能是合而為一的，例如有時項目費用管理與財務(wù)管理放在一個部門中，溝通管理與綜合管理合而為一等。

　　項目管理組織的建立步驟：1.確定合理的項目目標(biāo)（這是項目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)）；2.確定項目工作內(nèi)容；3.確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容；4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等）；5.工作崗位與工作職責(zé)確定； 6.人員配置 ；7.工作流程與信息流程；8.制訂考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　組織結(jié)構(gòu)：1組織構(gòu)成（人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等要素）、2組織規(guī)模、3部門設(shè)置（專業(yè)化、職能化）、4管理幅度（高層4～8人，基層管理8～15人）、5管理層次（決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層）

　　部門劃分方法：職能劃分法（有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)）、程序劃分法（有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織）、業(yè)務(wù)劃分法（有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費）、區(qū)域劃分法。

　　職務(wù)特征模型（JCM）：提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架，它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：（1）技能多樣性（2）任務(wù)同一性（3）任務(wù)重要性 （4）自主性（5）反饋。前三個方面的特性決定了工作職務(wù)意義的重要程度。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

　　管理組織設(shè)計的依據(jù)：1.項目自身的特點（對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等）；2.承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目的管理要求；3.委托方的要求；4.項目的資源情況；5.國家的有關(guān)法規(guī)。

　　管理組織設(shè)計確定的原則：傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則（目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；相符原則：權(quán)力和組織必須相符；職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定；專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能；組織階層原則與控制幅度原則）；新的組織設(shè)計原則（目標(biāo)導(dǎo)向原則；整分合原則：“封閉”設(shè)計原則；最佳幅度與層次原則；彈性設(shè)計原則）

　　項目管理組織建立步驟：1.確定合理的項目目標(biāo)（項目工作開展的基礎(chǔ)，也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)）；2.確定項目工作內(nèi)容；3.確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容；4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等）；5.工作崗位與工作職責(zé)確定；6.人員配置；7.工作流程與信息流程；8.制訂考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　職能式：項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式的一種形式是在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配到項目團(tuán)隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門。

　　職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：（1）項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。 （2）各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。 （3）當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。 （4）項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。 （5）有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團(tuán)隊成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。

　　職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點：（1）項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團(tuán)隊成員分散于各職能部門，團(tuán)隊成員受其所在職能部門與項目團(tuán)隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目團(tuán)隊的約束顯得更為無力。 （2）項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。 （3）對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。 （4）不利于不同職能部門的團(tuán)隊成員之間交流。（5）項目的發(fā)展空間容易受到限制。

　　項目式：將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負(fù)責(zé)項目的主要工作。項目的具體工作主要由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。

　　項目式的優(yōu)點：（1）項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。 （2）團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一。（3）項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。（4）項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團(tuán)隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。 （5）項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。（6）項目團(tuán)隊內(nèi)部容易溝通。

　　項目式的缺點：（1）容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。（2）項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。（3）項目團(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。（4）項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。 （5）由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。

　　矩陣式：參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團(tuán)隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團(tuán)隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)（沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作）、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)（有一個專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行）和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。