發(fā)放方式，指工資發(fā)放的時間規(guī)定和計算方式。如果所有的工資項都在固定的時點同時發(fā)放，或來自每個項目的分配都以匯總的結果整體發(fā)放，就會破壞項目參與人員與具體項目之間的直接經濟聯(lián)系，如果計算上再比較復雜，那么這種直接聯(lián)系就更不容易建立了，從而弱化項目部激勵對項目參與人員的心理影響，而強化部門激勵的影響。工資發(fā)放得越綜合、計算越復雜、發(fā)放時間越不及時，則對項目部分配效果的影響就越大。

　　當前很多公司都是按固定周期異步分項發(fā)放工資。崗位工資每月單獨發(fā)放，按項目考核發(fā)放的績效工資匯總后每季度綜合發(fā)放（有些公司甚至半年綜合發(fā)放）。

　　在計算方式上，也比較復雜，各層級部門都有一定的調節(jié)權。這樣的薪資分配方式，自然對項目部分配的效果有很不利的影響。以上海復斯管理咨詢公司曾服務過的某工程公司設計人員為例，他們的績效工資稱為工程獎，工程獎每季度按項目分別結算，然后匯總形成設計人員的季度工程獎。即：首先，項目設計經理提出對各專業(yè)設計組的工程獎分配方案，報設計中心；設計中心經理在各項目工程獎分配方案匯總的基礎上，有10%的調節(jié)權；經過匯總、調節(jié)以后的各專業(yè)工程獎總額下達到各專業(yè)室；在設計中心分配到專業(yè)室的工程獎總額基礎上，專業(yè)設計經理就每一個項目提出對本專業(yè)設計人員的分配方案，然后提交專業(yè)室主任；專業(yè)室主任也有10%的調節(jié)權，于是在各專業(yè)設計經理報上來的分配方案基礎上，經過再調節(jié)，最終形成設計人員的季度工程獎。

　　這樣，經過多項目綜合，又經過兩次調整，工程獎實際發(fā)放到設計人員手里時，他們早已分不清多少是來自這個項目的，多少是來自那個項目的。這嚴重模糊了被分配人員與具體項目的經濟聯(lián)系，而使參與項目的設計人員認為主要是室主任在決定著自己的分配。這樣，專業(yè)設計經理雖然被賦予了對設計人員的分配權，且實際上也在分配過程中行使著，但卻不會對設計人員產生相應的激勵作用。