對于一個復雜的大型公共建筑,極少實行由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務,一般說來,總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有:
1.總包單位不具備完成所有項目的資質。我國對于工程建設實行嚴格的施工資質制度,很少有一家施工單位,具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質。這樣,客觀上施工單位必須把一些專業(yè)性較強的分部分項工程分包給有相應資質的施工單位。
2.完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價的原因,也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位,而往往是由一家承擔土建施工,而機電安裝交給另外一家,電梯、消防、弱電等再分包。
3.業(yè)主一般對于影響工程質量、影響工程造價的特別重要的設備與材料實行業(yè)主供貨。
以上的分包模式,是目前國內常用的,在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目,這些總包、分包的合同關系是井然有序的,對雙方的責、權、利規(guī)定的很明確,雙方的配合工作也比較好,合同執(zhí)行的也很順利;反之,則是合同關系不清,雙方的責、權、利規(guī)定的不明確,雙方經常陷于扯皮和矛盾中,業(yè)主時常發(fā)現一些合同沒有涵蓋的內容,一些事情沒有人負責,由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現象。本人曾參與過湖南長沙一個五星級酒店的建設(圖略),由于缺乏建設項目管理經驗,酒店與承包商分別簽訂了一系列合同,把一個完整的項目平行分解發(fā)包,造成了一系列的問題:業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位,陷于無休止的扯皮、調解,疲于奔命的地步。各個分包單位互相影響,工期無法控制,一拖就是五年;費用無法控制,一方面有的施工單位工程進展很快卻沒有付款,另一方面卻出現付款超出,工程進展沒有上來,最后工程造價很高,質量卻不能滿意。
這種狀況在大型工程的建設中仍然有一定的普遍性。由于建設單位忽略了合同網絡架構的建立,造成合同關系不清的現象比比皆是,造成了建設單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編制合同網絡架構圖。通過合同網絡架構圖的編制,理清項目管理的思路,設計一個符合實際的切實可行的合同網絡。在目前的工程管理的研究中,卻很少有人討論合同網絡架構,往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構的研究,我以為這是當前工程管理中值得注意的問題。合同網絡架構是合同關系建立的基礎。對它的研究,有助于我們把握工程管理的主線,起到提綱摯領的作用。
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