英國一次調查表明，英國有60％～85％的企業(yè)參與了標桿管理活動；在中國，很多知名企業(yè)也應用了標桿管理。為了更好的使用標桿管理這一工具，這里介紹標桿管理實施的六步法：

　　明確目標

　　明確目標，統(tǒng)一思想，成立相關組織機構，制定工作計劃是標桿管理工作的邏輯起點。

　　開展標桿管理之前，企業(yè)如何做到目標明確？統(tǒng)一思想觀念和建立必要的機構是必不可少的，具體地劉，就是讓企業(yè)各級人員理解標桿管理的重要性和基本知識，標桿管理工作直接參與人員理解標桿管理的操作思路、掌握標桿管理的相關工具。同時，企業(yè)要成立標桿管理領導小組，標桿管理辦公室，標桿管理工作小組，明確各類指標歸口管理單位，編制企業(yè)現(xiàn)狀分析報告、標桿管理工作計劃。

　　建立指標體系

　　標桿管理指標體系反映了企業(yè)的關鍵控制環(huán)節(jié)，用于衡量企業(yè)與對標對象的差距，明確企業(yè)需要改進的方向。

　　埃克森-美孚石油公司在進行標桿管理前，調查了4000名顧客以尋找影響顧客消費選擇的關鍵點：結果20%的人認為價格最重要，80%的人認為最重要的是：快捷的服務、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫，作為對標指標，分別尋找相應的對標對象。

　　選擇對標對象

　　對標對象是企業(yè)定點學習和超越的標桿，對標對象的選擇既要切合企業(yè)實際，又要考慮對標對象資料數據獲取的可能性和獲取成本。

　　中國海洋石油總公司在開展標桿管理工作中，選擇的對標對象是世界排名第14位的挪威國家石油公司而非殼牌等排名第1、第2位的而企業(yè)。

　　中海油總裁傅成玉解釋說：“這就像賽跑，現(xiàn)在我是第20名，那么我追趕的對象首先不是第1名、第2名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性和可學性。”

　　具體對標分析

　　企業(yè)應對選定的標桿對象進行科學、認真的分析，以掌握標桿對象的最佳實踐。

　　中海油公司與挪威國家石油公司進行競爭力對標分析時發(fā)現(xiàn)：其與挪威國家石油公司的資產規(guī)模之比為1：4，年產量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5……

　　通過對標分析，中海油認識到了自己與世界水平之間的差距，從領導層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索和改革。

　　學習與改進

　　企業(yè)通過對標分析，明晰與標桿對象間的差距后，組織相關人員擬定改進方案，制定實施計劃，實施績效改進。

　　美的電器公司以戴爾的供應商管理庫存為標桿進行標桿分析后發(fā)現(xiàn)，15%距離在三天以上車程的遠程供應商是影響庫存管理的關鍵。

　　于是美的在順德總部建立倉庫，再把這些倉庫租賃給供應商，庫存成本仍由供應商承擔，這樣美的公司的資金占用率降低了，庫存成本也下降了。

　　評價與提高

　　標桿管理是一項基礎管理工作，必須及時評價，持續(xù)改進。

　　最早開展標桿管理工作的施樂公司，在1976年同日本同行對標，改變產品預算標準、降低產品成本后，又通過標桿管理在1982年向比恩公司學習庫存管理，在1989年向西恩爾公司物流管理……

　　實踐證明，標桿管理是提升企業(yè)經營業(yè)績的一項重要的基本工具之一。