在這里，分包方被定義為“合作方”，將總包方與合作方納入同一個項目管理大團隊，雙方不再是“管與被管”的相互對立關系，而是相互合作、“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體關系。

　　由北京城建集團建筑工程總承包部承擔施工任務的華為北京環(huán)保科技園M地塊項目位于北京中關村環(huán)�？萍紙@，建成后將是華為北京的產品研發(fā)中心。由于本工程是合約圖紙和規(guī)范的總價包干合同，對于22萬平米、2年工期、近4個億的工程造價來講，總承包方風險巨大。自2009年3月份開工以來，項目部通過一系列的科學管理，充分發(fā)揮了總包的指揮與協(xié)調性，調動了分包方的積極性，確保了該工程各項節(jié)點目標的實現(xiàn)，總分包雙方都得到了一個滿意的答案。于2009年底又中標了華為北京環(huán)保科技園L地塊工程，建成后將是華為亞洲最大產品展示基地。目前項目部采取“兩個工程一套班子”的管理模式。

　　對于如何做好總分包管理，實現(xiàn)總分包雙贏，北京城建集團建筑工程總承包部在這方面做了大量有益的探索。在這里，分包方被定義為“合作方”，將總包方與合作方納入同一個項目管理大團隊，雙方不再是“管與被管”的相互對立關系，而是相互合作、“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體關系。華為M地塊項目經(jīng)理部就是實踐“項目大團隊”管理理念的典范。

　　樹立共同的目標。許多項目管理沒有目標，或是有目標也是給別人看的，鎖在抽屜里、掛在墻上的。項目管理，首先應當設定一個明確的工作目標，然后通過各種措施、策略的貫徹執(zhí)行來支持目標的實現(xiàn)。華為M地塊項目部在項目成立之初就明確確定工作目標，即完成內部經(jīng)營考核指標，確保上繳利費，爭創(chuàng)北京市文明安全工地，實現(xiàn)合作雙方及個人的多贏。華為項目部就是要讓項目的管理目標落在實處。

　　項目總分包不能以包代管，如何設置管理機構，我們動了腦筋。我們摒棄了原有的通過管理合作方來管理工程的模式，引入“大團隊”管理的理念。公司華為項目部自有管理人員11名，合作方管理人員36名。項目部設立八部一室，分別由自有管理人員擔任各部門負責人，通過我們深入細致的工作帶動合作方管理水平的提高，從而達到管理好工程的目標。

　　明確清晰的角色�？偘�方要求項目每位管理人員都要理清思路，屬于職責范圍的工作，做到管理細致、管理到位；應由下級管理的工作，上級要放手，不要越俎代庖。企業(yè)是要利用制度管理人的，項目開工伊始，在建筑工程總承包部原有管理制度的基礎上，項目部結合實際相繼出臺了《M地塊工程印章使用管理辦法》《M地塊工程安全生產、文明施工現(xiàn)場管理規(guī)定》《M地塊工程技術質量管理辦法》等多項管理制度，使項目各項管理日趨規(guī)范。

　　“差錯發(fā)生在細節(jié)，成功取決于系統(tǒng)”。項目部健全了三大業(yè)務系統(tǒng)，即：安全生產系統(tǒng)主控工程安全、進度、文明施工；技術質量系統(tǒng)主控工程質量、技術創(chuàng)新等；經(jīng)營系統(tǒng)圍繞項目經(jīng)營成本、資金回收開展工作。辦公室做好項目部印章使用管理和保障服務工作。要求大家要有大局意識，項目管理中的“大局”就是安全、質量、成本，涉及到這幾個方面的問題就必須溝通，否則將錯過解決問題的最佳時機。解決問題要及時，要有“打破砂鍋問到底”的決心和氣魄，并且溝通一定要有結果，不要坐等問題嚴重才追悔莫及。

　　聯(lián)合經(jīng)營下的總承包管理，不等同于機關的管理，項目管理應定位于基層，一方面做好計劃、組織、控制工作的同時，更要做好服務工作。某種意義上精細化管理的實現(xiàn)取決于管理者素質的提升，管理者應提高自身的綜合管理素質，培養(yǎng)舉一反三的能力。提升的方式應通過主動的、多渠道的、多樣化的業(yè)務學習來提高。堅持走出去、請進來的形式進行學習、交流。作為年輕的管理團隊，只有通過深入現(xiàn)場實際，才能積累經(jīng)驗，進而提高綜合素質。

　　做好前期投標工程量的核算工作。由于本工程是合約圖紙和規(guī)范的總價包干合同，對于22萬平米、兩年工期、近4個億的工程造價來講，總承包方風險巨大。僅憑工程量清單中的幾個造價數(shù)據(jù)判斷工程情況是完全不夠的。針對工程特點，我們選取一棟具有代表性的單位工程進行核算，得出相關數(shù)據(jù)，使我們對合同價有了進一步認識，找出了今后經(jīng)營工作的重點，并在與分包方合同談判中掌握了主動。

　　分別做好投標與施工費用以及合約圖與施工圖的“兩算”對比工作。進場后，項目部立即組織人員對本工程的圖紙工程量與清單量進行了核算，并根據(jù)市場價對施工費用進行了初步測算，對工程量以及單價進行了分析，為下一步的成本設計工作提供了詳實的數(shù)據(jù)。同時，組織對投標圖與實際施工圖進行了比對，并將差異部分的費用進行了核實，及時上報業(yè)主方進行費用補償。

　　完成項目成本設計工作。有了前期的準備，項目部在機關經(jīng)營部的幫助下，編制了《華為M地塊總承包工程項目成本設計》。對影響工程造價5%以上項目，即：人工費用、鋼筋費用、砼費用、模板費用、防水費用、基本要求費用等，逐一進行了分析，得出了工程整體盈虧狀況，并制定了應對措施，使之成為項目進行二次經(jīng)營工作的指導性文件。

　　彈性管理調動積極性。根據(jù)本工程合作經(jīng)營模式的實際情況，為加大項目部的管理力度及深度，同時充分調動合作方的積極性，實現(xiàn)合作雙方共贏的目的，總部機關牽頭對我方與合作方已經(jīng)簽訂的分包合同進行調整、完善，引入了“獎懲機制”，即：雙方各從管理費中拿出0.5%作為獎罰基金，由項目部制定考核指標、并進行考核評分，如考核達標，合作方將減少上繳管理費100多萬元。對于我們來說，雖然少收了部分管理費，但是保證了企業(yè)的信譽。這一獎懲機制的引入，既給了項目部一定的自主權，又調動了合作方的管理積極性。

　　為合作方尋找盈利點。在華為工程中，地下室底板防水圖紙做法是2厚的聚氨酯涂膜防水+4厚的卷材防水，經(jīng)過我們的測算卷材防水部分我們可以盈利，而涂膜防水部分則有相當大的虧空，大約在300萬左右，我們總經(jīng)濟師與總工程師及時進行了溝通，深入咨詢和了解相關做法，抓住這一做法在北方地區(qū)不太適合以及安全上面的一些“硬傷”，技術上通過設計變更的方法將涂膜防水做法也更改為卷材防水做法。根據(jù)總承包合同規(guī)定，變更后如果合同中有單價則執(zhí)行原單價；如果沒有則重新組價，而變更后的卷材價格是我們的優(yōu)勢價格，所以通過這個變更既發(fā)揮了我方的優(yōu)勢價格，又改變了虧損價格。在這個過程中公司的經(jīng)營部等部門、上級領導都給了很多建議和幫助，終于促成了此項變更。通過我們的工作幫助合作方有效的控制了成本，保障了合作方的利益的同時也保證了我方的利益。

　　技術與經(jīng)營相結合，效益是企業(yè)生存之本。我們發(fā)現(xiàn)該工程防水許多處無節(jié)點做法，且這些地方的防水在藍圖上未反映，于是馬上意識到工程量清單很可能未含此部分工程量，項目部馬上與商務人員一起辦理技術、商務洽商，即RFI單，把應該要的錢要回來。又如在施工地下室外墻時，業(yè)主要求在外墻外側混凝土保護層處加￠8@150的鋼筋網(wǎng)片，理由是結構設計總說明上有一條“地下室外墻迎水面鋼筋保護層厚度不應小于50mm，并應在保護層內配￠8@150的鋼筋網(wǎng)片。當采取有效的表面防護措施時，混凝土保護層可適當減小。”這部分地下外墻共有上萬平方米，費用近100萬元，工程量清單上根本未含這部分量，幾乎不能從業(yè)主那里要回這部分量。于是我們抓住條款的后部分“當采取有效的表面防護措施時，混凝土保護層可適當減小”的規(guī)定，及相關施工規(guī)范的要求，說明我們在外墻上做了防水層，也就是采取有效的表面防護措施，最后說服設計和業(yè)主，把外墻混凝土保護層改為40mm，當然也不用加￠8@150的鋼筋網(wǎng)片，從而避免了不必要的損失。

　　通過開展專項活動，豐富項目管理手段。借助總部組織的勞動競賽、質量創(chuàng)優(yōu)講座、環(huán)保園區(qū)消防安全知識講座這一類的活動，二是充分抓住這些機會，詳細劃分若干考核指標，注重過程監(jiān)控，并進行深入細致的檢查、評比，獎優(yōu)罰劣。先后兩次邀請總部聘請的專家顧問親臨現(xiàn)場進行“結構長城杯”專題講座、并組織參觀國家博物館工程。通過形式多樣的活動開展，豐富了項目部管理手段，進一步提高了全員的質量創(chuàng)優(yōu)、安全管理意識，使項目部各項工作穩(wěn)步推進。

　　樹立共同的目標與價值觀是一個團隊取勝的前提條件。從目標來分析，我們的合作單位北京某裝飾公司的發(fā)展策略是立足于北京，并且已經(jīng)有與北京城建有若干年的合作歷史。他們積極主動的向實力雄厚的相關企業(yè)靠攏，以尋求自身的更大發(fā)展�？墒怯捎谑艿劫Y質、品牌等因素的影響決定了它也必定要走聯(lián)合發(fā)展的道路。而北京城建則恰恰擁有他所不具備的優(yōu)勢資源：優(yōu)勢的品牌、雄厚的管理力量、良好的信譽、管理團隊以及技術人才隊伍。這些客觀條件決定了二者之間的合作是良性的。正是由于這種經(jīng)營模式解決了總分包之間利益分配的關鍵問題，使二者之間的合作關系更加牢固，達到了預期目的，并取得了良好的經(jīng)濟效益及社會效益。這種“雙贏、多贏”的合作理念，有利于在更寬廣的范圍內發(fā)展市場，推動企業(yè)組織結構調整及規(guī)模擴大，保持和增強集團的核心競爭力，去拓展更加燦爛的明天。