市場經濟體制下企業(yè)利潤管理點有四個：經營環(huán)節(jié)利潤管理點、企業(yè)管理層利潤管理點、施工生產層利潤管理點和采購環(huán)節(jié)利潤管理點。施工企業(yè)應該加強對這些環(huán)節(jié)的利潤管理力度，以保證各項利潤指標的實現(xiàn)。

　　計劃經濟體制下，基本建設都是國家投資，不存在競爭、讓利、拖欠工程款、墊資施工的情況；各項物耗和活勞動耗費也都是計劃內統(tǒng)一價格。當時各施工單位均有一套完整的適應計劃經濟體制的成本管理體系；工程竣工后，建設單位也是按實際耗費加取費與施工企業(yè)作經濟決算，支付工程款。施工企業(yè)利潤點主要體現(xiàn)在：管理層實現(xiàn)的管理利潤、施工生產層實現(xiàn)的施工利潤。由于計劃經濟體制是上級分配任務，企業(yè)間幾乎沒有競爭，所以幾乎不存在經營行為，經營環(huán)節(jié)利潤也就無從體現(xiàn)。企業(yè)的主要任務是做好企業(yè)資產管理以及施工各環(huán)節(jié)的管理。

　　進入市場經濟體制后，施工企業(yè)按公司制運作，企業(yè)目標是樹立市場良好形象，合法追逐利潤最大化。在市場經濟體制下，出現(xiàn)了讓利、拖欠工程款、墊資施工、競標競爭等情況；各項物耗和活勞動耗費也都是市場運作，出現(xiàn)了產品質量參差不齊、產品價格相差懸殊、現(xiàn)款采購、賒購等現(xiàn)象。這給各企業(yè)的利潤及成本管理造成了相當大的困難，企業(yè)利潤管理點與計劃經濟體制相比也有所不同。筆者認為，市場經濟體制下施工企業(yè)利潤管理點有四個：其一是經營環(huán)節(jié)利潤管理點，其二是企業(yè)管理層利潤管理點，其三是施工生產層利潤管理點，其四是采購環(huán)節(jié)利潤管理點。

　　一、施工企業(yè)利潤管理點的概念

　　（一）經營環(huán)節(jié)利潤管理點

　　經營環(huán)節(jié)利潤是指施工企業(yè)中標價格與建委規(guī)定清單報價規(guī)范價格以及企業(yè)所能承受的負標指數(shù)所確定的企業(yè)內定中標價格的差額。

　　即：經營環(huán)節(jié)利潤=企業(yè)中標價格-標準清單價格×（1-企業(yè)負標指數(shù)）。標準清單價格=中標價格÷（1±中標指數(shù)）。

　　本環(huán)節(jié)的利潤管理則稱之為經營環(huán)節(jié)利潤管理點。

　　要確保承接工程的價格水平在本企業(yè)實力所能承受的范圍內，就必須測算本企業(yè)施工層成本管理的水平和企業(yè)管理層的費用水平，從而得出企業(yè)所能承受按照建委規(guī)定清單報價規(guī)范編報的價格水平的負標指數(shù)。企業(yè)中標價格的負標水平小于企業(yè)所能承受的負標指數(shù)，則經營環(huán)節(jié)有利潤；反之，經營環(huán)節(jié)就無利潤，甚至會出現(xiàn)虧損局面。

　　設置本環(huán)節(jié)利潤管理點的目的在于考核企業(yè)經營環(huán)節(jié)承攬工程的盈利水平，責任到部門，以避免出現(xiàn)承接工程總量很高，但利潤水平很低甚至虧損的虛假繁榮現(xiàn)象。

　　（二）企業(yè)管理層利潤管理點

　　企業(yè)管理層利潤是指企業(yè)對中標工程向施工層發(fā)包后的收益水平和企業(yè)管理層費用水平進行對比的利潤水平與中標價格計算出的數(shù)額。

　　即：企業(yè)管理層利潤={[（中標價格-發(fā)包價格）÷中標價格]×%-（企業(yè)管理層年度費用額÷年度計劃施工產值）}×中標合同額。

　　本環(huán)節(jié)的利潤管理稱之為企業(yè)管理層利潤管理點。

　　（三）施工層利潤管理點

　　施工層利潤是指施工管理層在企業(yè)管理層的承包價格基礎上，通過施工管理實現(xiàn)的利潤。本環(huán)節(jié)的利潤管理稱之為施工層利潤管理點。

　　（四）采購環(huán)節(jié)利潤管理點

　　在集中采購的施工企業(yè)中，采購行為一般都是由企業(yè)物流中心完成，物流中心按企業(yè)內部價格向各施工層配送各種材料，定期將材料價差扣除一定比例物流費用后向各施工管理層返還。從施工管理層材料價差中收取的物流費減去物流中心費用后形成采購環(huán)節(jié)利潤的一部分。采購環(huán)節(jié)利潤形成的另一個渠道是對外銷售。本環(huán)節(jié)利潤管理稱之為采購環(huán)節(jié)利潤管理點。未實行集中采購的企業(yè)，則不設此管理點，該環(huán)節(jié)利潤管理點納入施工管理層利潤管理點之中。

　　二、施工企業(yè)利潤管理點的特點

　　上述四個利潤管理點是在現(xiàn)代企業(yè)制度下，以責任清晰、便于管理考核為出發(fā)點而設立的。它具有如下特點：

　　（一）通過制定企業(yè)各環(huán)節(jié)利潤管理點，有利于制定企業(yè)目標利潤，也有利于企業(yè)利潤管理政策的落實；

　　（二）明確利潤管理點，使企業(yè)各環(huán)節(jié)利潤管理責任更清晰，便于管理考核；

　　（三）通過制定經營環(huán)節(jié)利潤管理點，能夠清晰地反映一定時期企業(yè)新承攬工程的利潤水平，避免了犧牲企業(yè)利潤而承攬大量工程的虛假繁榮現(xiàn)象發(fā)生；

　　（四）通過制定企業(yè)管理層利潤管理點，有利于制定企業(yè)目標費用額，便于企業(yè)控制管理層費用發(fā)生的規(guī)模；

　　（五）通過制定施工管理層利潤管理點，有利于施工管理層制定該工程的目標利潤，以便進行利潤規(guī)劃；

　　（六）通過制定采購環(huán)節(jié)利潤管理點，能夠使各施工管理層物耗處在同一價格水平上，充分體現(xiàn)各施工管理層的成本管理水平，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢，使企業(yè)充分享有批量采購利潤。

　　三、施工企業(yè)四個環(huán)節(jié)利潤管理點的管理

　　下面就上述四個環(huán)節(jié)利潤管理點的管理探討如下：

　　（一）經營環(huán)節(jié)利潤管理點的管理

　　經營環(huán)節(jié)利潤管理是企業(yè)利潤管理的關鍵。一個工程中標后，如果企業(yè)沒有制定本企業(yè)施工管理層利潤管理水平和企業(yè)管理層的費用水平，就無法判斷該工程按照企業(yè)現(xiàn)有管理水平是否能夠給企業(yè)帶來利潤，其目標利潤更是無從可得。因此測算企業(yè)施工管理層的創(chuàng)利水平、企業(yè)管理層的費用水平以及企業(yè)現(xiàn)有管理水平下保本經營額就顯得至關重要，它是判斷企業(yè)應該承接什么價格水平工程的重要依據(jù)。由于各施工企業(yè)管理水平不同，從而導致其施工管理層的創(chuàng)利水平、企業(yè)管理層費用水平、保本經營額均不相同。各施工企業(yè)又都面臨同一個市場環(huán)境，這就客觀上要求各施工企業(yè)加強管理，降低成本耗費，提高施工管理層的創(chuàng)利水平，盡可能地壓縮企業(yè)管理層的開支水平，提高企業(yè)在市場中的競爭力。制定經營環(huán)節(jié)利潤管理點是對提高企業(yè)盈利能力的加強和對管理的促進。

　　（二）施工管理層利潤管理點的管理

　　目前，各施工企業(yè)對于施工管理層利潤管理點的管理，具體方法各有不同。主要有以下幾種方式：

　　1.制造成本承包。是指企業(yè)管理層對中標工程的直接費（人工費、材料費、機械費、其他直接費）、間接費進行招標承包；施工管理層具有人、財、物、資金的使用及支配權。這種方式下，企業(yè)中標額減去制造成本發(fā)包額的剩余部分留在企業(yè)管理層，對施工管理層按制造成本進行考核。所有采購、分包、租賃等制造成本的物耗和人工成本部分全部由施工管理層決定。這種方式的優(yōu)點是責權利全部到位，便于施工管理層的管理；能夠真正體現(xiàn)施工管理層的管理水平。其缺點是沒有充分發(fā)揮出企業(yè)的整體優(yōu)勢，喪失了集中采購利潤；對施工管理層缺乏有效控制，對于造成巨額虧損的局面無法挽回。建議本方式與集中采購相結合，物耗采用企業(yè)內部價格結算；施工過程中實行物耗數(shù)量的日常控制和監(jiān)督，以彌補不足。

　　2.物流集中配送下的制造成本承包。在本方式下，企業(yè)管理層對中標工程實施制造成本（人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費）招標承包。該工程材料采購集中到公司物流中心，平時物流中心則按企業(yè)內部計劃價格向施工管理層配送，材料成本差異則按先進先出法或加權平均、移動加權平均法確定發(fā)出材料成本差異，待月末或季末將該單位工程材料成本差異額扣除物流中心一定比例配送費后作為物流中心結轉給各施工管理層各單位工程的材料成本差異，還原該工程材料的實際成本。公司有關部門及施工管理層對施工隊伍、分包單位、設備租賃等實施招標辦法確定合作單位及合同價格。此方法優(yōu)點是企業(yè)通過集團采購充分享有批量采購利潤。在分析工程成本時，便于材料的數(shù)量對比分析。對于各種材料價格因素的影響可以通過物流中心提供的計劃成本、材料成本差異明晰清單與清單概算價格對比分析。施工管理層由于責權利充分到位，能夠充分體現(xiàn)其管理水平，同時物耗采購權均集中在物流中心，施工隊伍、分包單位、設備租賃均在公司有關部門組織監(jiān)督下進行，這樣就為施工管理層成本管理提供了一道控制保障防線。對施工管理層成本的考核重點應放在其可控部分，即放在物耗數(shù)量上，企業(yè)要制定出材料物資的驗收、入庫及領用內控制度，將物耗控制落到實處。

　　3.完全成本承包。是指企業(yè)承接工程后按中標價發(fā)包，然后管理層對施工層下達稅費上繳比例進行考核。本辦法優(yōu)點是發(fā)包簡單，考核方便。缺點是：不能體現(xiàn)施工管理層的真實管理水平。因為企業(yè)中標價格的利潤水平不同，施工期間的各種物耗、人工的市場價格也不盡相同，這將直接影響施工管理層的利潤水平，而這些因素施工管理層又無法左右，因此，即使一個管理水平相當高的施工管理層承接一個理論上本身就無利的中標價格，不管他的管理如何到位,也終將達不到企業(yè)先進的利潤水平甚至會出現(xiàn)虧損的局面。而一個管理水平較低的施工管理層承接一個利潤水平較高的中標價格的工程，即使管理不到位也可能獲得利潤。這種管理方式不利于提高施工管理層的管理，甚至會挫傷先進施工管理層的積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　筆者認為，企業(yè)管理應該充分發(fā)揮企業(yè)整體資源優(yōu)勢，充分利用好企業(yè)現(xiàn)有資源，使其發(fā)揮出最大的經濟和社會效益。企業(yè)對內部各單位考核要公正合理。從本觀點出發(fā)，筆者認為施工管理層利潤管理點，在企業(yè)有條件的情況下，應采用物流集中配送下的制造成本承包的方式。本方式制造成本承發(fā)包額測算介紹如下：

　　企業(yè)對于中標工程向施工管理層發(fā)包的首要工作是發(fā)包基數(shù)的測算，它是發(fā)包成功與否的關鍵。本環(huán)節(jié)測算的工作量大且復雜，要求企業(yè)具有一定的管理基礎。

　　企業(yè)管理層發(fā)包機構根據(jù)企業(yè)中標工程的施工圖、施工組織設計等資料，依據(jù)企業(yè)內部材料計劃價格，制定出企業(yè)制造成本內部發(fā)包經濟指標。

　　報名參與競標的各施工管理層要對擬投標的中標工程根據(jù)施工圖、施工組織設計等資料，計算分析出該工程實際需用各種材料、設備的名稱、規(guī)格、數(shù)量、質量標準，并編制出材料、設備采購計劃單。按照企業(yè)計劃價格計算出材料費成本，再結合自身可利用的存量資源確定裝入標書材料費成本。人工費、機械費、其他直接費,可根據(jù)市場價格水平和本施工管理層可利用的物質和社會資源確定。間接費用可根據(jù)施工管理層自身機構和工程規(guī)模、管理水平并結合該工程工期等因素確定。經過上述工作程序即可得出制造成本投標額。

　　公司發(fā)包機構對各施工管理層所報標書公開評標，對相對低標經考核合理的標書予以中標。

　　（三）企業(yè)管理層利潤管理點的管理

　　企業(yè)管理層的利潤管理首先是控制住經營環(huán)節(jié)利潤管理點，使企業(yè)每次承接的工程都能保證企業(yè)的最低利潤水平。其次是做好中標工程的內部發(fā)包工作，通過對企業(yè)中標工程在企業(yè)各施工管理層實施制造成本發(fā)包，提高企業(yè)員工的成本意識，明確各自應承擔的責任，使企業(yè)管理層有穩(wěn)定可靠的收入。再次是壓縮企業(yè)管理層費用開支，通過對融資成本、管理人員工資、日常辦公費、業(yè)務招待費、固定資產使用費等費用的壓縮，增強企業(yè)員工的節(jié)約意識，提高管理隊伍的素質，提高辦事效率，保證企業(yè)管理層目標利潤的實現(xiàn)。

　　（四）采購環(huán)節(jié)利潤管理點的管理

　　物流中心主要負責企業(yè)內部各單位物資的集中采購和配送，在完成企業(yè)內部配送任務的前提下，允許其對外銷售和配送。物流中心對內配送以服務而不是以盈利為目的，使企業(yè)各施工管理層充分享有低于市場價格的各種物資，以降低其工程成本。對外銷售及配送，要以規(guī)避風險為第一要務，取得利潤最大化。企業(yè)要根據(jù)其采購規(guī)模合理確定其向各內部單位收取的物流配送費比例，這樣有利于其壓縮管理及經營運營開支，刺激其在滿足對內配送的前提下，多做對外銷售和配送，以彌補其費用的不足，促進利潤指標的完成。

　　四、案例介紹

　　某國有大型施工企業(yè)預計當年施工產值16億元，企業(yè)管理層測定當年稅費水平為8%（含兩稅一費），經測算，該企業(yè)所能承受的負標底限為標準清單價格的-5%。2004年該企業(yè)承接一項經濟適用房工程，建筑面積129740平方米，中標價17730萬元，結構類型為全現(xiàn)澆鋼筋混凝土板樓，工期為540天，15-24層，檐高45-72米，企業(yè)以清單報價-1.8%的價格中標。下面就該工程各個利潤管理點的管理介紹如下：

　　（一）經營環(huán)節(jié)利潤管理點的管理

　　該工程經營環(huán)節(jié)利潤=企業(yè)中標價格-標準清單價格×（1-企業(yè)負標指數(shù)）=17730萬元-18055萬元×（1-5%）=17730-17152.25=577.75萬元。

　　注：標準清單價格=中標價格÷（1±中標指數(shù)）=17730÷（1-1.8%）=18055萬元。

　　由上可看出，該工程可為企業(yè)帶來經營環(huán)節(jié)利潤577.75萬元，工程的承接可為企業(yè)帶來利潤的增長。

　　（二）企業(yè)管理層利潤管理點的管理

　　企業(yè)發(fā)包機構經過對企業(yè)內部各施工管理層發(fā)包，最后確定該工程以15425萬元發(fā)包給某施工管理層。則：企業(yè)管理層利潤={[（中標價格-發(fā)包價格）÷中標價格]×%-（企業(yè)管理層年度費用額÷年度計劃施工產值）}×中標合同額={[（17730-15425）÷17730]×%-8%}×17730=（13%-8%）×17730=886.5萬元。

　　由上可看出，該工程以15425萬元的價格發(fā)包后，為企業(yè)管理層帶來了2305萬元的稅費收益，扣除企業(yè)管理層相應的稅費用后，該工程可為企業(yè)管理層帶來886.5萬元的利潤。

　　（三）施工管理層利潤管理點的管理

　　該施工管理層經過企業(yè)內部投標，以15425萬元的價格中標施工。該價格低于標準清單報價直接費和間接費的2%計354.6萬元，該項目部準備以過去施工中積累下來的木材2435立方米攤余價值為80.355萬元作為補充，可減輕制造成本負擔107.14萬元；準備以積存架子管235噸攤余價值18.8萬元為該工程減輕制造成本負擔72.38萬元；利用現(xiàn)有臨時設施可節(jié)約臨時設施費32萬元；其他資產可減輕該工程制造成本負擔54萬元，其余89.08萬元可在施工過程中采用優(yōu)化經濟方案以及加強管理取得。該方案已經企業(yè)發(fā)包機構落實認定屬實。經企業(yè)發(fā)包機構綜合評價決定該施工管理層中標此工程。