第二節(jié) 建設(shè)工程組織管理基本模式

　　建設(shè)工程組織管理模式對(duì)建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著重要作用。不同的組織

　　管理模式有不同的合同體系和管理特點(diǎn)。本節(jié)介紹建設(shè)工程組織管理的基本模式。

　　一、平行承發(fā)包模式

　　（一）平行承發(fā)包模式特點(diǎn)

　　所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、施工以及材料設(shè)備采購(gòu)的任務(wù)經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包給若干個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。各設(shè)計(jì)單位之間的關(guān)系是平行的，各施工單位之間的關(guān)系、各材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的關(guān)系也是平行的，如圖5-1所示。

圖5-1平行承發(fā)包模式

　　采用這種平行承發(fā)包模式首先應(yīng)合理地進(jìn)行工程建設(shè)任務(wù)的分解，然后進(jìn)行分類綜合，確定每個(gè)合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當(dāng)?shù)某薪▎挝弧?/p>

　　進(jìn)行任務(wù)分解與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

　?。?）工程情況。建設(shè)工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等是決定合同數(shù)量和內(nèi)容的重要因素。規(guī)模大、范圍廣、專業(yè)多的建設(shè)工程往往比規(guī)模小、范圍窄、專業(yè)單一的建設(shè)工程合同數(shù)量要多。建設(shè)工程實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短、計(jì)劃的安排也對(duì)合同數(shù)量有影響。例如，對(duì)分期建設(shè)的2個(gè)單項(xiàng)工程，就可以考慮分成2個(gè)合同分別發(fā)包。

　　（2）市場(chǎng)情況。首先，由于各類承建單位的專業(yè)性質(zhì)、規(guī)模大小在不同市場(chǎng)的分布狀況不同，建設(shè)工程的分解發(fā)包應(yīng)力求使其與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。其次，合同任務(wù)和內(nèi)容要對(duì)市場(chǎng)具有吸引力。中小合同對(duì)中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競(jìng)爭(zhēng)。另外，還應(yīng)按市場(chǎng)慣例做法、市場(chǎng)范圍和有關(guān)規(guī)定來(lái)決定合同內(nèi)容和大小。

　?。?）貸款協(xié)議要求。對(duì)兩個(gè)以上貸款人的情況，可能貸款人對(duì)貸款使用范圍、承包人資格等有不同要求，因此，需要在確定合同結(jié)構(gòu)時(shí)予以考慮。

　?。ǘ┢叫谐邪l(fā)包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

　　1．優(yōu)點(diǎn)

　?。?）有利于縮短工期。由于設(shè)計(jì)和施工任務(wù)經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包，設(shè)計(jì)階段與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個(gè)建設(shè)工程工期。

　?。?）有利于質(zhì)量控制。整個(gè)工程經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包給各承建單位，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個(gè)施工單位承包，當(dāng)主體工程不合格時(shí)，裝修單位是不會(huì)同意在不合格的主體工程上進(jìn)行裝修的，這相當(dāng)于有了他人控制，比自己控制更有約束力。

　?。?）有利于業(yè)主選擇承建單位。在大多數(shù)國(guó)家的建筑市場(chǎng)中，專業(yè)性強(qiáng)、規(guī)模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價(jià)值小、風(fēng)險(xiǎn)小，使它們有可能參與競(jìng)爭(zhēng)。因此，無(wú)論大型承建單位還是中小型承建單位都有機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)主可以在很大范圍內(nèi)選擇承建單位，為提高擇優(yōu)性創(chuàng)造了條件。

　　2．缺點(diǎn)

　?。?）合同數(shù)量多，會(huì)造成合同管理困難。合同關(guān)系復(fù)雜，使建設(shè)工程系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。因此，應(yīng)加強(qiáng)合同管理的力度，加強(qiáng)各承建單位之間的橫向協(xié)調(diào)工作，溝通各種渠道，使工程有條不紊地進(jìn)行。

　?。?）投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價(jià)不易確定，影響投資控制實(shí)施；二是工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項(xiàng)合同價(jià)格，增加了投資控制難度；三是在施工過(guò)程中設(shè)計(jì)變更和修改較多，導(dǎo)致投資增加。

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