第三節(jié) 工程項(xiàng)目的管理模式

　　工程項(xiàng)目的管理模式是指一個工程項(xiàng)目建設(shè)的基本組織模式以及完成項(xiàng)目過程中各參與所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項(xiàng)目完成后的運(yùn)營方式。

　　工程項(xiàng)目的管理模式確定了工程項(xiàng)目管理的總體框架、項(xiàng)目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項(xiàng)目的合同管理方式以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。

　　一、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式

　　傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，即“設(shè)計－招投標(biāo)－建造”模式，將設(shè)計、施工分別委托不同的單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主－咨詢工程師－承包商”。

　　1．優(yōu)點(diǎn)：

　　（1）由于這種模式長期，廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；

　　（2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更；

　　（3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；

　　（4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險管理。

　　2．缺點(diǎn)

　　（1）項(xiàng)目設(shè)計－招投標(biāo)－建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項(xiàng)目的工期不易控制；

　　（2）管理和協(xié)調(diào)不工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入較高；

　　（3）對工程總投資不易同，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；

　　（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

　　二、工程總承包項(xiàng)目管理模式

　　工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托。按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)收全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程上部分工作發(fā)包具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)責(zé)任。工程項(xiàng)目總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任。

　　1．設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包

　　2．設(shè)計－施工總承包

　　3．設(shè)計－管理總承包

　　1．設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包

　　承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

　　EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。

　　EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)計工程，含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項(xiàng)目等。

　　2． 設(shè)計－施工總承包

　　設(shè)計－施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。因設(shè)計由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程上，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但是，如果業(yè)主提出變更，代價非常大。

　　3．設(shè)計－管理總承包

　　設(shè)計－管理總承包模式是指由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式。

　　根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)劃、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計－采購部，民承包、采購－施工總承包等方式。

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