3.管理部門

　　4.管理職能

　　組織設(shè)計確定各部門的職能，應使縱向的領(lǐng)導、檢查、指揮靈活，達到指令傳遞快、信息反饋及時；使橫向各部門間相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致，使各部門有職有責、盡職盡責。

　　組織設(shè)計原則項目監(jiān)理機構(gòu)的組織設(shè)計一般需考慮以下幾項基本原則：

　　1.集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則在任何組織中都不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。在項目監(jiān)理機構(gòu)設(shè)計中，所謂集權(quán)，就是總監(jiān)理工程師掌握所有監(jiān)理大權(quán)，各專業(yè)監(jiān)理工程師只是其命令的執(zhí)行者；所謂分權(quán)，是指各專業(yè)監(jiān)理工程師在各自管理的范圍內(nèi)有足夠的決策權(quán)，總監(jiān)理工程師主要起協(xié)調(diào)作用。

　　2.專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則對于項目監(jiān)理機構(gòu)來說，分工就是將監(jiān)理目標，特別是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制三大目標分成各部門以及各監(jiān)理工作人員的目標、任務(wù)，明確干什么、怎么干。

　　3.管理跨度與管理層次統(tǒng)一的原則在組織機構(gòu)的設(shè)計過程中，管理跨度與管理層次成反比例關(guān)系。應該在通盤考慮影響管理跨度的各種因素后，在實際運用中根據(jù)具體情況確定管理層次。

　　4.權(quán)責一致的原則在項目監(jiān)理機構(gòu)中應明確劃分職責、權(quán)力范圍，做到責任和權(quán)力相一致。

　　5.才職相稱的原則

　　做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所。

　　6.經(jīng)濟效率原則

　　應組合成最適宜的結(jié)構(gòu)形式，實行最有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)，使事情辦得簡潔而正確，減少重復和扯皮。

　　7.彈性原則

　　組織機構(gòu)既要有相對的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動，又要隨組織內(nèi)部和外部條件的變化，根據(jù)長遠目標作出相應的調(diào)整與變化，使組織機構(gòu)具有一定的適應性。

　　（一）項目總承包管理模式的特點所謂項目總承包管理是指業(yè)主將工程建設(shè)任務(wù)發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應單位，并在實施中進行項目管理。

　　（二）項目總承包管理模式的優(yōu)缺點

　　1.優(yōu)點合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利，進度控制也有利。

　　2.缺點

　　（1）由于項目總承包管理單位與設(shè)計、施工單位是總包與分包關(guān)系，后者才是項目實施的基本力量，所以監(jiān)理工程師對分包的確認工作就成了十分關(guān)鍵的問題。

　　（2）項目總承包管理單位自身經(jīng)濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大，組織協(xié)調(diào)概念、范圍及層次。

　　組織協(xié)調(diào)的概念協(xié)調(diào)就是聯(lián)結(jié)、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量，使各方配合得適當，其目的是促使各方協(xié)同一致，以實現(xiàn)預定目標。協(xié)調(diào)工作應貫穿于整個建設(shè)工程實施及其管理過程中。建設(shè)工程系統(tǒng)就是一個由人員、物質(zhì)、信息等構(gòu)成的人為組織系統(tǒng)。用系統(tǒng)方法分析，建設(shè)工程的協(xié)調(diào)一般有三大類：一是“人員/人員界面”；二是“系統(tǒng)/系統(tǒng)界面”；三是“系統(tǒng)/環(huán)境界面”。

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