項目的目標(biāo)和范圍確定后，需要開始確定項目的過程，項目整個過程中采用何種生命周期模型？項目過程是否需要對組織級定義的標(biāo)準(zhǔn)過程進(jìn)行裁剪等相關(guān)內(nèi)容。項目過程定義是進(jìn)行WBS分解前必須確定的一個環(huán)節(jié)，你采用瀑布模型和增量迭代模型對WBS分解和進(jìn)度計劃安排顯然是完全不同的。

　　項目過程確認(rèn)清楚后開始進(jìn)行項目的WBS分解，WBS分解一般是項目組的核心成員參加，但項目經(jīng)理應(yīng)該是起主導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用。WBS分解方法一般有基于過程和基于成功兩種方式，但兩種方式可以混合使用，比如在高層分解的時候先分解出子系統(tǒng)和工作包，在底層的時候再按照需求，設(shè)計，編碼和測試各個過程進(jìn)行分解。WBS的最底層工作單元需要是可以獨立核實的產(chǎn)品，需要去下達(dá)計劃和任務(wù)，工作單元需要有明確的責(zé)任人，因此有時候在沒有做仔細(xì)的估算時候我們很難讓工作單元滿足這些要求，這樣就難免在進(jìn)行估算過程中還要對WBS進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。

　　WBS分解完成后可以開始進(jìn)行工作單元的估算，估算一般有專家法，三點法和功能點法估算，由于我們的項目采用專家法估算，因此更需要項目核心成員和有經(jīng)驗的成員參加，估算一般會針對工作單元的單位和復(fù)雜度進(jìn)行估算，最后估算出項目的總規(guī)模，再除以項目的生產(chǎn)率后得到項目的工作量數(shù)據(jù)。專家法估算一般會進(jìn)行很多輪，直到所有指標(biāo)都收斂（收斂標(biāo)準(zhǔn)是組織或項目事先確定清楚了，如偏差<30%就算收斂）。

　　對于一個軟件項目而言，我們用專家法估算其實很難估算出具體的各個功能編碼的代碼行數(shù)據(jù)和編碼的具體工作量，所以這里是需要使用項目的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，即你在做歷史項目的時候需求：設(shè)計：編碼工作量的比例究竟是如何的？然后根據(jù)估算得到的需求階段工作量數(shù)據(jù)去推算出設(shè)計和開發(fā)的估算工作量。所以從這點上也可以看出為何軟件項目度量和分析很重要，因為你做的度量和分析數(shù)據(jù)都會作為你后續(xù)項目的重要依據(jù)。很多項目老說軟件估算很不準(zhǔn)，原因就在于你沒有你自己項目的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累。

　　在估算數(shù)據(jù)出來后，可以使用Project工具安排整個項目的進(jìn)度計劃，在項目進(jìn)度計劃安排中的兩個重要內(nèi)容就是關(guān)鍵人力資源的確定和關(guān)鍵路徑的確定。在這兩個因素確認(rèn)清楚后要排出整個項目的進(jìn)度計劃就很簡單了。對于項目關(guān)鍵人力資源確定一般可以采用工作單元->人員的責(zé)任矩陣進(jìn)行分析，對于關(guān)鍵路徑一般直接用運籌學(xué)中的關(guān)鍵路徑分析法確定ES，EF，LE和LF四個時間即可

　　在項目進(jìn)度計劃基本排出來后就可以規(guī)劃和確定項目的里程碑和基線了，項目的里程碑和基線是項目重要的跟蹤控制檢查點，在里程碑項目還會做專門的里程碑報告，對項目的當(dāng)前狀態(tài)，項目的進(jìn)度，工作量，規(guī)模，缺陷等各項指標(biāo)的偏離進(jìn)行分析。

　　整個項目進(jìn)度計劃基本出來后需要和項目組的所有項目成員確認(rèn)，獲取項目的內(nèi)部承諾，項目成員應(yīng)該對整個進(jìn)度計劃安排基本達(dá)成一致。項目計劃還有需要支持計劃需要制定，項目進(jìn)度計劃出來后整個可以通知QA和配置管理員分別制定質(zhì)量保證計劃和配置管理計劃，項目經(jīng)理協(xié)助測試負(fù)責(zé)人制定項目的系統(tǒng)測試計劃。

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