1Z201070掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任

　　“建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)[2003]5號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止”。“過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定”。

　　在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。

　　建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。

　　項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同。

　　“工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任”。

　　項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。

　　人力資源管理的任務(wù)：⑴編制組織和人力資源規(guī)劃；⑵組織項目管理班子人員的獲取；⑶管理項目管理班子的成員；（4）團隊建設(shè)

　　1Z201090掌握建設(shè)工程項目總承包的理論、組織與方法

　　工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。

　　建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。

　　建設(shè)工程項目總承包的主要意義并①不在于總價包干，也②不是“交鑰匙”，其核心是③通過設(shè)計與施工過程的組織集成，④促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以⑤達到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。

　　工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目總承包各的工作步驟：

　　·第一步，業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)工程項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。

　　·第二步，建設(shè)工程項目總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。

　　·第三步，設(shè)計評審。

　　·第四步，合同洽談，包括確定合同價。

　　國際上民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式。

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