2011年一級建造師考試《建設工程項目管理》(4)
施工中投資計劃值和實際值比較:合同價與概算;合同價與預算;工程款支付與概算;工程款支付與預算;工程款支付與合同價;工程決算與概算、預算和合同價。
投資控制糾偏措施:組織措施(調(diào)整組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程、班子人員);管理措施(限額設計,調(diào)整投資控制方法和手段,價值工程);經(jīng)濟措施(制定節(jié)約投資獎勵措施);技術措施(調(diào)整或修改設計,優(yōu)化施工方法)。
大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任
國際上項目經(jīng)理地位和作用、特征:項目管理班子的負責人(領導人),并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人;僅限于從事項目管理工作,主要任務是項目目標的控制;不是技術崗位,是管理崗位;組織系統(tǒng)中的管理者
項目經(jīng)理管理權力:組織項目管理班子;受托簽署有關合同;指揮項目生產(chǎn)經(jīng)營活動,調(diào)配并管理工程生產(chǎn)要素;選擇作業(yè)隊伍;經(jīng)濟分配;其他管理權力
項目施工建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng),實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在施工中處于中心地位,對施工負有全面管理的責任
人力資源管理工作步驟:編制人力資源規(guī)劃;招聘;解聘;甄選;員工的定向;員工的培訓;形成能干的員工;員工的績效考評;員工的業(yè)務提高和發(fā)展
人力資源管理任務:編制組織和人力資源規(guī)劃;組織項目管理班子人員的獲??;管理項目管理班子的成員;團隊建設
矩陣式組織結構:項目管理班子成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領導。
國際上,項目總承包模式:獨立地;設計單位和施工單位組成聯(lián)合體或合作體,項目結束后聯(lián)合體或合作體解散;施工單位承接;;設計單位承接
項目建設綱要或設計綱要內(nèi)容:項目定義;設計原則和設計要求;項目實施技術大綱和技術要求;材料和設施的技術要求
國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式,而不采用項目構造描述。
需要旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24小時,書面通知監(jiān)理
項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。增值反映在:人類生活和工作的環(huán)境保護;建筑環(huán)境;項目的使用功能和建設質(zhì)量;建設成本和經(jīng)營成本;社會效益和經(jīng)濟效益;建設周期;建設過程組織和協(xié)調(diào)。
項目策劃的過程是專家知識及信息的組織和集成
工程項目策劃是開放性的工作過程,需整合多方面專家的知識:組織知識;管理;經(jīng)濟;技術;設計經(jīng)驗;施工;項目管理經(jīng)驗;項目策劃經(jīng)驗。


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