在萬科從事工程管理期間，我一直思考萬科的工程管理與中海的工程管理有哪些差異？在萬科的項目管理存在一個誤區(qū)，一方面項目管理人員為現(xiàn)場大量事務(wù)性的工作所困擾，忙得不可開交，項目管理人員付出大量的精力，萬科的項目管理人員普遍反映比其他地產(chǎn)項目管理人員要累，但另一方面，一個項目下來，工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的控制往往不盡人意，業(yè)主投訴不斷，付出的辛勤勞動得不到公司和社會的認(rèn)可。究竟為什么會出現(xiàn)這種不正常的現(xiàn)象？我想每個萬科項目管理人員都需要也值得深思！

　　個人認(rèn)為，不是萬科的項目管理人員素質(zhì)比其他地產(chǎn)項目管理人員差，公正地評價，萬科的項目管理人員素質(zhì)絕大部分比其他地產(chǎn)項目管理人員要高，也不是萬科項目管理人員責(zé)任心不強(qiáng)……為何會出現(xiàn)上述現(xiàn)象？我認(rèn)為，主要是萬科的項目進(jìn)度要求、業(yè)主對萬科工程質(zhì)量期望值非常高，這對項目管理人員的壓力較大，為保證結(jié)果可控，基本上項目管理人員從大事到小事，事事親為，管理人員管理的深度和跨度太大，導(dǎo)至工作重點(diǎn)難于把握；工程標(biāo)準(zhǔn)不清晰，或項目部對合作單位的要求沒有明確輸出到合作單位，合作單位對萬科的要求不明確；合作單位因企業(yè)文化的差別對萬科的客戶理念及萬科的工程要求不理解；合作單位的質(zhì)保體系不健全及合作單位履約能力有待提高，監(jiān)理單位難于達(dá)到萬科工程管理的要求等等原因……

　　在去年，萬科集團(tuán)提出了未來10年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。從此集團(tuán)都進(jìn)入了一個大發(fā)展的時期，各一線公司項目數(shù)量急劇上升，上海、廣州公司也開始實行大項目制，對項目管理要求更高。項目管理人員如何應(yīng)對？也需要項目管理人員的考慮。

　　萬科工程管理模式的變

　　我想萬科的工程管理模式要作根本的轉(zhuǎn)變。萬科的工程管理模式要從目前的工程監(jiān)工模式到變成項目運(yùn)行的資源整合模式，項目管理人員管理跨度和深度必須要進(jìn)行適當(dāng)收縮，工作重點(diǎn)一方面放在工程標(biāo)準(zhǔn)和防裂防滲漏體系的制定、交底和控制監(jiān)理的工作質(zhì)量方面及施工單位的質(zhì)保體系方面，通過檢查和督促監(jiān)理的工作質(zhì)量，促進(jìn)整個現(xiàn)場的工作質(zhì)量；另一方面，作為項目負(fù)責(zé)人，也要從觀念上、實際行動上作一個根本的轉(zhuǎn)變，從目前這種單一的工程管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閺捻椖坎邉濍A段到項目交付的整個項目生命周期的管理。主要從以下幾個方面考慮：

　　制定萬科的工程標(biāo)準(zhǔn)。因地制宜，各一線公司工程口要重點(diǎn)制定適合當(dāng)?shù)氐墓こ虡?biāo)準(zhǔn)和防裂防滲漏體系，指導(dǎo)合作單位的施工作業(yè)，同時為公司的經(jīng)營目標(biāo)的制定提供參考，這個工程標(biāo)準(zhǔn)包括工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)工期定額和現(xiàn)場環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等。在目前，各分公司都在進(jìn)行這一工作，進(jìn)展程度不一。集團(tuán)項目管理部對各一線公司工程標(biāo)準(zhǔn)和防裂防滲漏體系進(jìn)行論證和指導(dǎo)，確定工作標(biāo)準(zhǔn)。從而解決一個我們需要什么樣的產(chǎn)品的問題。

　　與優(yōu)秀的社會資源建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在開發(fā)整個過程中，萬科的項目管理人員和合作單位保持溝通，對合作單位進(jìn)行交底，提出要求，將萬科需要什么樣的產(chǎn)品，清晰傳遞到合作單位，通過溝通、培訓(xùn)、交流，選擇有能力且有意愿和萬科長期合作的供應(yīng)商，淘汰不能達(dá)到萬科要求的合作單位，培養(yǎng)一批長期的戰(zhàn)略合作伙伴，從而達(dá)到合作雙方雙贏的目的。在招標(biāo)前，就要開始作這項工作，告訴投標(biāo)單位，萬科的價值觀和萬科的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期和施工環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的，通過充分的溝通，選擇認(rèn)同和符合萬科價值觀和萬科的標(biāo)準(zhǔn)的合作單位；在合作單位進(jìn)場后，積極組織合作單位項目人員的培訓(xùn)、交底，輸出萬科的工程管理理念及萬科的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使參與萬科項目開發(fā)的中堅力量，了解萬科的要求；在過程中，加強(qiáng)雙方的有效溝通，對萬科的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行探討，反饋萬科標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用效果，為逐步完善和提高萬科的標(biāo)準(zhǔn)作好基礎(chǔ)工作。

　　在整個項目開發(fā)過程中，重點(diǎn)控制施工單位的質(zhì)保體系運(yùn)行質(zhì)量和監(jiān)理的工作質(zhì)量方面，通過對合作單位的工作質(zhì)量的控制，施工單位的質(zhì)保體系對整個項目的檢查、驗收是否符合要求，監(jiān)理人員對工程質(zhì)量、進(jìn)度的檢查和督促，控制工程實體質(zhì)量及工程進(jìn)度。特別是驗收程序的監(jiān)控，是保證整個項目控制體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。施工單位的質(zhì)保體系能夠正常運(yùn)行，監(jiān)理的工作質(zhì)量能夠達(dá)到現(xiàn)場施工的要求，對監(jiān)理驗收程序和驗收進(jìn)行抽查和監(jiān)督，對工程質(zhì)量可以了解和控制，甲方項目管理人員沒有必要管到班組及每個分項工程的質(zhì)量檢查和驗收。

　　組織優(yōu)秀的社會資源進(jìn)行質(zhì)量攻關(guān)，解決質(zhì)量通病。作為甲方項目管理人員，在管理好現(xiàn)場的同時，還有一個重點(diǎn)就是組織合作單位等資源，對建筑做法進(jìn)行研究，開展質(zhì)量攻關(guān)，對裂縫、滲漏等質(zhì)量通病進(jìn)行研究，應(yīng)用新材料和新工藝，將質(zhì)量通病的發(fā)生幾率控制在能夠接受的范圍；在解決質(zhì)量通病的同時，組織合作單位對現(xiàn)有的工程的施工工藝進(jìn)行研究，改進(jìn)施工工藝，特別是細(xì)部做法方面，增加萬科產(chǎn)品的工程技術(shù)含量，以適應(yīng)萬科精細(xì)化要求，從而達(dá)到工程質(zhì)量作為萬科品牌的支撐點(diǎn)之一的目的。

　　學(xué)習(xí)和提高。隨著大項目制的實施，萬科項目經(jīng)理也要從目前專一的工程管理職能轉(zhuǎn)變到從項目策劃到項目交付的整個過程的管理。這對項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求也越來越高，管理水平和管理能力也有進(jìn)一步的要求。項目經(jīng)理把大量的現(xiàn)場管理工作委托給監(jiān)理，而把更多的精力應(yīng)當(dāng)放在項目的外部資源的協(xié)調(diào)整合方面、市場的把握和銷售方面。

　　萬科工程管理的不變

　　在工程管理模式的變革的同時，不能變的是我們工程管理系統(tǒng)對客戶要求的積極了解，我們對工程標(biāo)準(zhǔn)的高要求、積極主動的工作態(tài)度、前置的工作方法、不折不扣完成工作任務(wù)的執(zhí)行力及繼續(xù)保持優(yōu)秀的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。

　　總之，在集團(tuán)提出10年戰(zhàn)略目標(biāo)和國家新一輪宏觀調(diào)控的形勢下，作為萬科的項目管理人員，清晰自己肩負(fù)的使命，勇敢面對，必須保持開放的心態(tài)，與集團(tuán)內(nèi)工程口及集團(tuán)外合作單位保持良好的溝通；積極應(yīng)對，有所為而有所不為，擯棄一些錯誤的習(xí)慣做法，在標(biāo)準(zhǔn)的制定和應(yīng)用方面，在項目運(yùn)行過程中整合優(yōu)秀的社會資源方面，發(fā)揮更大的作用。作為項目管理人員有責(zé)任為萬科集團(tuán)的長期高速發(fā)展提供質(zhì)量的保證！