一、改革過于急噪

　　作為每一個剛外聘的管理人員通過自己的能力樹立權威，便于日后工作順利開展，無可厚非；但是新聘MBA犯了過于急噪的大忌。在上任不到兩周的時候就武斷的推出了《集團公司2003年管理改革的四大步》。殊不知，他這時還不清楚集團舊制度的弊病在哪里，集團的管理層能接受多大程度的變革，如何談得上對癥下藥·結果導致絕大多數(shù)管理人員認為他華而不實、照本宣科。一個公司的管理制度和經(jīng)驗一般都是多年來積累下來，盡管有不合理之處，可能不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的標準，但大多數(shù)管理方法和制度是適合該公司的。不應當急于推翻一種舊制度，建立一種新制度。急噪可能造成“青黃不接”和“拔苗助長”，造成公司混亂。管理改革應當在充分調查基礎之上，制定適合本企業(yè)現(xiàn)階段的整改措施，做循序漸進式的引導。

　　二、批評過多而無建設性建議。

　　批評是管理中常用手段，但是要有針對性，不能隨意夸大批評范圍。最好在批評后能給出建設性意見。否則，被批評者會對批評者產(chǎn)生能力上的懷疑。批評應當講究方式，應當充分尊重員工的勞動成果。在私下里給予批評，每個員工都會感激批評者。不能成為“告狀式”的批評，否則可能因為工作導致私人恩怨。再者，應當盡量避免批評，多給予鼓勵，因為每人都渴望被尊重。

　　三、做事方法導致人格魅力喪失

　　一個企業(yè)高層管理者除了要求有很高的業(yè)務能力外，還需要較高的人格魅力。這位新聘MBA的許多錯誤的做事方法，導致其他管理者對其人格的懷疑，這是被辭退的直接原因。錯誤的原因部分因為自身缺陷，部分因為不清楚效力公司的企業(yè)文化。

　　以下是他犯的幾項錯誤：（1）通過打擊別人樹立自己的威信，導致打擊面太廣、樹敵太多，最終集團的多個董事和副總裁聯(lián)名辭退了他。（2）掙功勞推責任，不具備基本的責任感。（3）私下拉幫結派。（4）精力過分用于拍馬屁，而對工作投入不足，進集團兩個月連車間的門朝哪都不知道。（5）過于標榜吹噓自己，自我表現(xiàn)欲過于強烈，恰恰與集團低調謙虛的風格格格不入。（6）好色本來是私人問題，但由于自己處理不當影響了工作，把選秘書當作選“小姐”，與員工調情等事情造成很不好的影響，恰恰集團管理層對“作風問題”深惡痛絕。

　　四、工作分不清輕重緩急

　　前期營銷管理中出現(xiàn)許多紕漏，一方面是分公司總經(jīng)理的責任，另一方面是因為集團與分公司之間缺少必要的流程制度。如果集團沒有做好授權，分公司如何運做，即便更高水平的經(jīng)理仍然無法正常運做。新聘MBA沒有解決這些根本性的問題，只是頭疼醫(yī)頭，最后導致營銷公司陷入停滯、危機四伏。管理者不應當事無具細，應當按照輕重緩急把工作分為四類，首先解決重要而緊急的事情。有許多事情盡管非常急，但未必重要，可以放到日后合適的時機去處理。該新聘MBA之所以沒有分清楚輕重緩急除了自身能力的原因外，也與他缺乏必要的調研有關。

　　五、工作缺乏計劃性

　　執(zhí)行總裁在臨陣換帥后，由于缺乏計劃性，營銷公司沒有新總經(jīng)理上任。營銷公司不得不終止所有營銷工作，就象伊拉克戰(zhàn)爭一樣，新領導沒有出現(xiàn)前公司一片混亂。伊拉克戰(zhàn)爭即將結束，估計伊拉克會產(chǎn)生新領導，而我們?nèi)匀辉诘却�新總�?jīng)理上任。象重大人事變動這樣的工作，怎么能沒有周密的安排·現(xiàn)代企業(yè)需要團隊配合，工作計劃是團隊配合的行動綱領。管理者如果工作沒有計劃性，一是工作效率低下；二是會給手下造成許多被動，會打破別人的計劃。那次為期一周的“封閉式研討”，由于執(zhí)行總裁缺乏工作計劃，導致我們一行五人白白的耗掉了一周時間。原來計劃的工作也為此一拖再拖，我們整個的工作安排被攪得一塌糊涂。計劃表、日程表等計劃工具被許多企業(yè)管理者當作形式，其實在管理中發(fā)揮著很重要的作用。如果草率制定計劃表，制定后不執(zhí)行，那么計劃表肯定就成了一張廢紙。