1、建立完整的組織機構：完整的組織機構是總承包商控制分包商的基礎，作為總承包商必須配備以項目經(jīng)理、項目總工為首的高效精干的項目經(jīng)理部。根據(jù)工程實際和分包方式可以考慮由分包方的主要負責人擔任項目部副經(jīng)理，落實項目經(jīng)理、項目總工對所承擔工程的施工組織、施工計劃、技術質(zhì)量方針以及雙文明建設的規(guī)定。項目部設置的“五部一室”中的質(zhì)安部、工程技術部可以讓分包商的人員參加，但必須保證人員的素質(zhì)要高，業(yè)務要過硬。在此，筆者強調(diào)，作為較大項目的分包管理，針對分包隊伍整體素質(zhì)較好、管理水平較高，勢必要求以項目經(jīng)理為首的項目班子成員自身的素質(zhì)要更好、管理水平要更高，才能從工程開工準備、現(xiàn)場布局、施工過程的控制、施工計劃安排與落實，以及與業(yè)主、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)等全部工作對分包商始終具有較強的駕馭能力、較高的權威性、不致于形成喧賓奪主的局面。

2、嚴格質(zhì)量控制：質(zhì)量控制的過程是根據(jù)工程質(zhì)量形成時間分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是對分包商的開工準備、人員組成、技術方案以及企業(yè)資質(zhì)進行全面的檢查與控制，確保所選擇的分包商具有相應的實力。事中控制是對工程的工序、分部分項工程進行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，實現(xiàn)過程精品。事后控制是對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，保證工程質(zhì)量的終身責任。

質(zhì)量控制監(jiān)督是以施工驗收規(guī)范為標準，對完成各個工序、分部項的質(zhì)量進行定期和不定期的檢查驗收，不合格的堅決給予處理或返工。

質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查記錄，對分包的不符合要求的施工內(nèi)容不予驗收，只有由總承包商質(zhì)檢人員檢查驗收合格后，再報監(jiān)理(業(yè)主)檢查驗收，未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理簽字認可，不準進行下道工序施工。

3、作好安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責、有權，安全員要持證上崗，業(yè)務熟練。

要定期對分包商進行安全教育，認真學習國家、行業(yè)和本地區(qū)的安全法規(guī)和操作規(guī)程;編制項目的安全保證措施，并向分包商貫徹實施;分包商必須增加合格的安全設施的投入;加強安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決;嚴格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處罰掛鉤。

4、保證工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設單位和社會的經(jīng)濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術資料和圖紙;及時撥付工程款;每天按節(jié)點要求控制日進度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關單位的關系;建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權解除合同。

5、建設文明現(xiàn)場的控制：施工現(xiàn)場的文明施工是顯示施工企業(yè)品牌的重要手段，多年來通過實施“CI戰(zhàn)略”，取得了重大成就。分包商工作的好壞，將直接影響總承包商的形象，所以，總承包商工作的落腳點應放在分包商的身上。首先要使分包商從思想上認識到建設文明現(xiàn)場的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)建文明工地的資金和物資的投入;其次，應根據(jù)工作的實際情況，對一些有影響、大體量的工程在戰(zhàn)略上要有高起點、高標準、爭創(chuàng)的思想;第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)相結合。

6、強化資金控制：對總承包商而言，資金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做為總承包商要有嚴格的財務管理制度，必須按照總分包合同的規(guī)定付款，決不能超付;其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實際發(fā)生的材料挑撥、機械設備和周轉材料租賃等費用，還要留足根據(jù)工作量計算的總承包管理費、質(zhì)量保修金以及代交的稅金;第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關部門的審核認可;第四，財務人員，材料人員要詳細掌握分包商的債權債務，人工費的發(fā)放和資金利用情況，時時做到心中有數(shù)，以便做到有據(jù)合理的控制;第五，嚴格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協(xié)議;第六，要及時做好工程結算工作，達到工完帳清。

7、加強料具的控制：工程施工的過程也是材料消耗的過程，在項目成本中料具的費用約占60%-70%。因此，加強對分包商材料的供應、保管和使用的管理，對保證工程質(zhì)量、降低工程成本、提高總體項目的經(jīng)濟效益十分重要。第一，項目開工前由預算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應給分包商的材料依據(jù);第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一核算的辦法;第三，工程所用材料，勞務分包商憑限額領料單領取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標準回收，超定額部分由分包商無償補充。施工機具、周轉材料執(zhí)行租賃制度，按月結清。