1、建立完整的組織機構(gòu)：完整的組織機構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須配備以項目經(jīng)理、項目總工為首的高效精干的項目經(jīng)理部。根據(jù)工程實際和分包方式可以考慮由分包方的主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任項目部副經(jīng)理，落實項目經(jīng)理、項目總工對所承擔(dān)工程的施工組織、施工計劃、技術(shù)質(zhì)量方針以及雙文明建設(shè)的規(guī)定。項目部設(shè)置的“五部一室”中的質(zhì)安部、工程技術(shù)部可以讓分包商的人員參加，但必須保證人員的素質(zhì)要高，業(yè)務(wù)要過硬。在此，筆者強調(diào)，作為較大項目的分包管理，針對分包隊伍整體素質(zhì)較好、管理水平較高，勢必要求以項目經(jīng)理為首的項目班子成員自身的素質(zhì)要更好、管理水平要更高，才能從工程開工準(zhǔn)備、現(xiàn)場布局、施工過程的控制、施工計劃安排與落實，以及與業(yè)主、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)等全部工作對分包商始終具有較強的駕馭能力、較高的權(quán)威性、不致于形成喧賓奪主的局面。

2、嚴(yán)格質(zhì)量控制：質(zhì)量控制的過程是根據(jù)工程質(zhì)量形成時間分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是對分包商的開工準(zhǔn)備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行全面的檢查與控制，確保所選擇的分包商具有相應(yīng)的實力。事中控制是對工程的工序、分部分項工程進(jìn)行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，實現(xiàn)過程精品。事后控制是對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，保證工程質(zhì)量的終身責(zé)任。

質(zhì)量控制監(jiān)督是以施工驗收規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，對完成各個工序、分部項的質(zhì)量進(jìn)行定期和不定期的檢查驗收，不合格的堅決給予處理或返工。

質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎(chǔ)的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查記錄，對分包的不符合要求的施工內(nèi)容不予驗收，只有由總承包商質(zhì)檢人員檢查驗收合格后，再報監(jiān)理(業(yè)主)檢查驗收，未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理簽字認(rèn)可，不準(zhǔn)進(jìn)行下道工序施工。

3、作好安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴(yán)格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責(zé)、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。

要定期對分包商進(jìn)行安全教育，認(rèn)真學(xué)習(xí)國家、行業(yè)和本地區(qū)的安全法規(guī)和操作規(guī)程;編制項目的安全保證措施，并向分包商貫徹實施;分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入;加強安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決;嚴(yán)格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處罰掛鉤。

4、保證工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會的經(jīng)濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙;及時撥付工程款;每天按節(jié)點要求控制日進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系;建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。

5、建設(shè)文明現(xiàn)場的控制：施工現(xiàn)場的文明施工是顯示施工企業(yè)品牌的重要手段，多年來通過實施“CI戰(zhàn)略”，取得了重大成就。分包商工作的好壞，將直接影響總承包商的形象，所以，總承包商工作的落腳點應(yīng)放在分包商的身上。首先要使分包商從思想上認(rèn)識到建設(shè)文明現(xiàn)場的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)建文明工地的資金和物資的投入;其次，應(yīng)根據(jù)工作的實際情況，對一些有影響、大體量的工程在戰(zhàn)略上要有高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、爭創(chuàng)的思想;第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)相結(jié)合。

6、強化資金控制：對總承包商而言，資金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做為總承包商要有嚴(yán)格的財務(wù)管理制度，必須按照總分包合同的規(guī)定付款，決不能超付;其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實際發(fā)生的材料挑撥、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料租賃等費用，還要留足根據(jù)工作量計算的總承包管理費、質(zhì)量保修金以及代交的稅金;第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認(rèn)可;第四，財務(wù)人員，材料人員要詳細(xì)掌握分包商的債權(quán)債務(wù)，人工費的發(fā)放和資金利用情況，時時做到心中有數(shù)，以便做到有據(jù)合理的控制;第五，嚴(yán)格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協(xié)議;第六，要及時做好工程結(jié)算工作，達(dá)到工完帳清。

7、加強料具的控制：工程施工的過程也是材料消耗的過程，在項目成本中料具的費用約占60%-70%。因此，加強對分包商材料的供應(yīng)、保管和使用的管理，對保證工程質(zhì)量、降低工程成本、提高總體項目的經(jīng)濟效益十分重要。第一，項目開工前由預(yù)算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應(yīng)給分包商的材料依據(jù);第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一核算的辦法;第三，工程所用材料，勞務(wù)分包商憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標(biāo)準(zhǔn)回收，超定額部分由分包商無償補充。施工機具、周轉(zhuǎn)材料執(zhí)行租賃制度，按月結(jié)清。