《建筑法》明確規(guī)定：實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理內(nèi)容及權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。建筑工程監(jiān)理應(yīng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準、設(shè)計文件和建筑工程承包合同。對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。在工程建設(shè)項目中，目前監(jiān)理工程師只是進行施工階段的監(jiān)理工作，而這一階段主要是質(zhì)量控制。從目前情況看，讓一個監(jiān)理單位同時具備建設(shè)項目投資決策階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段的監(jiān)理能力還比較困難，大多數(shù)監(jiān)理公司也達不到這一水平。

　　通常來說，一個建設(shè)工程項目要經(jīng)過計劃、初步設(shè)計、詳圖設(shè)計、采購、施工和投產(chǎn)幾個過程，而在整個項目實施過程中，牽涉很多部門和單位，各個部門都有各自不同的目標(biāo)任務(wù)。參與項目實施的單位主要是甲方、設(shè)計方、施工方、設(shè)備供應(yīng)方和監(jiān)理方。他們都有自己的項目管理，但其出發(fā)點和側(cè)重面各有不同。建設(shè)單位（甲方）著眼于全過程，其主要任務(wù)是三大控制：設(shè)計單位的項目管理是自我管理，其主要任務(wù)是確保設(shè)計任務(wù)按質(zhì)量目標(biāo)、進度目標(biāo)實現(xiàn)，并通過設(shè)計對投資進行有效的控制；施工單位的項目管理，由簽訂承包合同開始到竣工結(jié)算為止，如何使建設(shè)項目中具有不同出發(fā)點和側(cè)重面的參與者之間相互配合是項目管理者普遍關(guān)心的問題。本文通過對幾種常見項目管理模式的分析，揭示了在建設(shè)工程項目中工程監(jiān)理所處的地位及所應(yīng)發(fā)揮的組織、協(xié)調(diào)作用如何使建設(shè)項目中具有不同出發(fā)點和側(cè)重面的參與者之間相互配合是項目管理者普遍關(guān)心的問題。本文通過對幾種常見項目管理模式的分析，揭示了在建設(shè)工程項目中工程監(jiān)理所處的地位及所應(yīng)發(fā)揮的組織、協(xié)調(diào)作用其主要任務(wù)是建立自身質(zhì)量保證體系和進度控制網(wǎng)絡(luò)圖，依據(jù)合同目標(biāo)要求控制工程質(zhì)量和按工期目標(biāo)如期竣工，并在此前提下，實現(xiàn)最低的工程成本；對設(shè)備供應(yīng)單位來說，要按設(shè)備訂單進行設(shè)計、加工、制作、運輸、安裝、調(diào)試等。

　　監(jiān)理單位是接受甲方委托，代表甲方利益而進行項目管理的單位，因此也可以說監(jiān)理方的項目管理是代表甲方方利益的項目管理。我們知道，項目管理總目標(biāo)與各參與方項目管理目標(biāo)以及各參與方目標(biāo)之間是既相聯(lián)系又相矛盾的。如對甲方來說，進度目標(biāo)包括設(shè)計進度、施工進度、設(shè)備安裝與調(diào)試周期等，要盡可能地縮短施工周期，就要求設(shè)計方縮短設(shè)計周期、施工單位縮短施工周期等，而設(shè)計單位為了保證設(shè)計質(zhì)量總是想方設(shè)法延長設(shè)計周期，施工單位要趕工期就要增加支出并要冒質(zhì)量方面的風(fēng)險。因此要實現(xiàn)項目管理總目標(biāo)，其中很重要的一條就是要協(xié)調(diào)好各方之間的矛盾，總目標(biāo)的實現(xiàn)和各分目標(biāo)的實現(xiàn)互為條件，互為前提，是各分目標(biāo)矛盾統(tǒng)一的平衡結(jié)果。