09年咨詢工程師考試《組織與管理》——項目管理

2009-01-16 08：44　　來源：　　字體：大小　　打印

　　三、工程項目管理

　　工程項目管理的目標就是綜合運用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出利害關(guān)系者對某個工程項目的合理要求及期望。因此，首先要認真識別和理解同工程項目密切相關(guān)各方的不同要求和期望（包括范圍、進度、費用、質(zhì)量以及其他目標）。相關(guān)各方總體利益是一致的，但關(guān)注的焦點不同，有時還在一些問題上有沖突，需要加以協(xié)調(diào)。至少需要從以下五個層面來理解：一是工程項目具有哪些利害關(guān)系者；二是他們具有哪些方面的要求和期望；三是他們每一個方面的具體要求和期望是什么；四是這些要求和期望具有什么樣的沖突；五是運用各種知識、技能、手段和方法去協(xié)調(diào)這些沖突并滿足或超出他們的合理要求及期望。

　　工程項目管理的基本方法就是綜合運用各種知識和資源，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動，以達到工程項目的建設(shè)目標。

　　（一）工程項目的主要利害關(guān)系者及其要求和期望

　　1.工程項目利害關(guān)系者

　　工程項目利害關(guān)系者是指那些積極參與該項目或其利益受到該項目影響的個人或組織。工程項目管理團隊必須清楚誰是本工程項目的利害關(guān)系者，明確他們的要求和期望是什么，然后對這些要求和期望進行管理和施加影響，確保工程項目獲得成功。

　　工程項目利害關(guān)系者有許多不同的名稱和類型，對利害關(guān)系者的命名和分組可以幫助我們識別哪些個人和組織視自己為利害關(guān)系者。圖1-2列出了工程項目的主要利害關(guān)系者。

　　（1）業(yè)主——投資少，收益高，時間短，質(zhì)量合格

　　（2）咨詢部門——合理的報酬，松弛的工作進度表，迅速提供信息，迅速決策，及時支付工作報酬。

　　（3）承包商——優(yōu)厚的利潤，及時提供施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設(shè)備及時送達工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，及時支付工程進度款，迅速批準開工，及時提供服務(wù)。

　　（4）供應(yīng)商——規(guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標準件使用量，質(zhì)量要求合理。

　　（5）生產(chǎn)運營部門——按質(zhì)量要求，按時或提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運營。

　　（6）政府機構(gòu)——與整個國家的目標、政策和立法相一致。

　　（7）金融機構(gòu)——貸款安全，按預(yù)定日期支付，項目能提供充分的報酬以清償債務(wù)。

　　（8）公用設(shè)施——及時提出對&建設(shè)工程教育網(wǎng)&服務(wù)的要求，因工程項目建設(shè)的干擾降至最低限度。

　　（9）社會公眾——工程建設(shè)期五污染及公害，在工程項目運行期內(nèi)對外部環(huán)境

　　不產(chǎn)生有害的影響，工程項目有社會效益，產(chǎn)出品或提供的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、價格合理。

　　（10）內(nèi)部各部門——松弛的工作進度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物資資源。

　　（二）工程項目管理的環(huán)境

　　工程項目是在一個比工程項目本身大得多的相關(guān)范疇中進行的，工程項目管理處于多種因素構(gòu)成的復(fù)雜環(huán)境中，因此工程項目管理團隊對于這個擴展的范疇必須要有正確的了解和熟悉。

　　特別是國際工程項目，其參與各方來自不同的國家和地區(qū)，其技術(shù)標準、規(guī)范和規(guī)程相當龐雜；同時國際工程的合同主體是多國的，因此國際工程項目必須按照嚴格的合同條件和國際慣例進行管理；國際工程項目也常常產(chǎn)生矛盾和糾紛；此外，國際工程由于是跨國的經(jīng)濟活動，工程項目受到社會經(jīng)濟、文化、政治、法律影響因素明顯增多，風(fēng)險相對增大，所以管理者不僅要關(guān)心工程項目本身的問題，而且也要關(guān)注工程項目所處的國際環(huán)境變化可能給工程項目帶來的影響。

　　事實上，任何一個工程項目管理團隊僅僅對工程項目本身的日常活動進行管理是不夠的，必須考慮多方面的影響。

　　1.上級組織的影響

　　工程項目管理團隊一般是一個比自身更高層次組織的一部分。這個組織不是指工程項目管理團隊本身，即使當管理團隊本身就是這個組織時，該管理團隊仍然受到組建它的單個組織或多個組織的影響。管理團隊應(yīng)當敏感地認識到上級組織管理系統(tǒng)將對本工程項目產(chǎn)生的影響，同時，還應(yīng)重視組織文化常常對管理團隊起到的約束或激勵作用。

　　2.社會經(jīng)濟，文化、政治，法律等方面的影響

　　工程項目管理團隊必須認識到社會經(jīng)濟、文化、政治、法律等方面的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能會對他們的工程項目產(chǎn)生重要的影響。有時，工程項目中一個很小的變化經(jīng)過一段時間可能會對工程項目產(chǎn)生巨大影響。

　　3.標準、規(guī)范和規(guī)程的約束

　　各個國家和地區(qū)對于項目的建設(shè)，都有許多標準、規(guī)范和規(guī)程，在項目建設(shè)過程中必須遵循。咨詢工程師必須熟悉這些標準、規(guī)范和規(guī)程。

　　（三）工程項目管理的知識體系

　　工程項目管理知識體系目前正處于不斷完善和發(fā)展的過程中，目前最為流行的主要有PMBOK、PRINCE和ICB三種。

　　1.PMBOK

　　PMBOK（TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，項目管理知識體系指南）是成立于1969年的美國項目管理協(xié)會（Project Management lnstitude，簡稱PMl）編寫的，已經(jīng)成為美國項目管理的國家標準之一。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)地定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便于對項目管理進行討論，并為那些對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。在PMBOK中，&建設(shè)工程教育網(wǎng)&將項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理。其中，“范圍、時間、質(zhì)量和成本”是項目管理的四個核心領(lǐng)域。

　　2.PRINCE

　　PRINCE（ProjectsinControlledEnvironments，受控環(huán)境下的項目管理）是一項著眼于組織、管理與控制的結(jié)構(gòu)化項目管理方法，是一套科學(xué)完整的項目管理知識體系，該方法最初由英國CCTA（CentralComputerandTelecommunicationsAgency，中央計算機與電信局）于1989年建立。為適應(yīng)對所有的項目而不單純是信息系統(tǒng)項目管理進行管理的要求，CCTA（現(xiàn)為英國商務(wù)辦公室）基于眾多項目成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)進一步開發(fā)了PRINCE2，于1996年發(fā)布。PRINCE2是基于過程（process—based）的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，適合于所有類型項目（不管項目的大小和領(lǐng)域，不再局限于盯項目）的易于剪裁和靈活使用的管理方法。

　　PRINCE2中涉及8類管理要素（Component）、8個管理過程（Process）以及4種管理技術(shù)（Technology）。管理要素包括組織（Organisation）、計劃（Plans）、控制（Controls）、項目階段（Stages）、風(fēng)險管理（ManagementofRisk）、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（Qualityinapmjectenvironment）、配置管理（Configuration Management）以及變化控制（ChangeContr01）等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基本過程（process—based）的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項

　　目為何重要（Why）、項目的預(yù)期目標何在（What）、項目活動由誰負責（Who）以及這些活動何時被執(zhí)行（When）。它們是：指導(dǎo)項目DirectingaProject（DP）、開始項目StartingupaProject（SP）、啟動項目InitiatingaProject（1P）、管理項目階段邊線MaBag—ingStageBoundaries（MSB）、控制一個階段Controllinga Stage（CS）、管理產(chǎn)品交付ManaSinSProduct Delivery（MPD）、結(jié)束項目Closing a Project（CP）、計劃Planning（PL）。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他六個過程。項目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃（Product—basedPlanning）、變化控制方法（ChangeControlApproach）、質(zhì)量評審技術(shù)（Quality Review Technique）以及項目文檔化技術(shù)（ProjectFilingTechniques）。有效使用這些技術(shù)為項目管理的成功提供了有力的保障。

　　3.ICB

　　ICB（InternationalCompetenceBaseline，國際項目管理資質(zhì)標準）是國際項目管理協(xié)會（Intemational Project Management Association，簡稱IPMA）建立的知識體系。IPMA在1987年·7月14日的ljubjaba會議上，確認了全球通用體系（1CB）的概念，2006年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB3.ICB要求國際項目管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括7大類、60細項，如下：

　　（1）基本項目管理：①項目和項目管理；②項目管理實施；③項目化管理；④系統(tǒng)方法整合；⑤項目范疇；⑥項目階段和生命周期；⑦項目發(fā)展和評估；⑧項目目標和戰(zhàn)略；⑨項目成功和失敗標準；⑩項目啟動；⑧項目結(jié)束。

　　（2）方法和技術(shù)：⑩項目結(jié)構(gòu)；⑩內(nèi)容和范圍；⑩時間表；⑩資源；⑩項目成本和財務(wù)；⑩配置和調(diào)整；⑩項目風(fēng)險；⑩績效度量；④項目控制；@信息、文件和報告。

　　（3）組織能力：④項目組織；⑦采購、合同；⑩標準和規(guī)章；⑨問題處理；⑦談判、會議；②永久組織；⑩業(yè)務(wù)流程；@個人發(fā)展；⑩組織學(xué)習(xí)。

　　（4）社會能力：②團隊合作；@領(lǐng)導(dǎo)力；④溝通；④沖突和危機。

　　（5）一般管理：④項目質(zhì)量管理；⑩項目信息系統(tǒng)；⑦變革管理；④營銷和產(chǎn)品管理；⑩系統(tǒng)管理；⑩安全、健康與環(huán)境；⑩法律事務(wù)；⑩金融和會計。

　　（6）個人態(tài)度：⑩溝通能力；⑩動機（主動、積極、熱情）；⑩關(guān)聯(lián)能力（開放度）；⑩價值升值能力；⑩說服能力（解決沖突、論辯文化、公正性）；⑩解決問題能力（全面思考）；⑩忠誠度（團結(jié)合作、樂于助人）；⑩領(lǐng)導(dǎo)力。

　　（7）一般印象：⑨邏輯；⑩思維的結(jié)構(gòu)性；②無錯；⑩清晰；⑩常識；⑩透明度；⑩簡要；⑩中庸；⑩經(jīng)驗視野；⑩技巧。

　　每一細項的評判分為高、中、低三個檔次。分類、標準、指導(dǎo)及參照構(gòu)成了完整的ICB評估系統(tǒng)。ICB作為項目管理資質(zhì)與能力評估模型，建立在美國項目管理協(xié)會（PMl）的方法論及道德倫理基礎(chǔ)之上。然而，與PMI關(guān)注于項目流程，PRINCE2關(guān)注于項目產(chǎn)品不同的是，ICB關(guān)注點是項目管理者的資質(zhì)與能力。

　　本書結(jié)合我國工程項目管理的特點，把工程項目管理的知識歸納為以下幾個方面：

　　工程項目主要參與各方的項目管理、工程項目綜合管理、范圍管理、組織、人力資源

　　管理、招標投標管理、合同管理、進度管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理以及健康、安全、環(huán)保管理，這些知識將在本書后面各章中詳細介紹。

　　第一節(jié)練習(xí)

　　1．工程項目是指（ B ）領(lǐng)域中的項目。

　　A．投資

　　B．建設(shè)

　　C．化工

　　D．安裝

　　2．修建一所希望小學(xué)以改善當?shù)氐慕逃龡l件，這體現(xiàn)了工程項目的（ A ）。

　　A．項目目標的明確性

　　B．整體性