魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位醫(yī)術最好呢？”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差�！蔽耐醭泽@地問：“你的名氣最大，為何反長兄醫(yī)術最高呢？”扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學專家看來他水平最高。”

　　質量管理如同醫(yī)生看病，治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質量是企業(yè)的生命”的標語，而現實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質量管理誤區(qū)。造成“重結果輕過程”現象是因為：結果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領導的認可；而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領導的重視。最終導致管理者對表面文章樂此不疲，而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。

　　單純事后控制存在嚴重的危害。首先，因為缺乏過程控制，生產下游環(huán)節(jié)無法及時向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見，造成大量資源浪費；其次，因為上游環(huán)節(jié)間缺乏詳細的標準，造成公司各部門間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產效率；再次，員工的質量意識會下降，警惕性下降造成質量事故頻發(fā)；第四，嚴重的質量事故會影響公司的信譽，甚至造成失去定單或者帶來巨額索賠，給公司造成嚴重經濟損失。

　　既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢？

　　首先，從上到下應當有很強的全程質量管理意識。一般管理者都明白全程質量管理的重要性，但為什么在實際操作中容易疏忽過程控制呢？原因基本是因為追求一時的經濟效益，放棄了對質量的控制。決策者一句“不出大問題就行，要力保本月產量”的話，就會立刻把員工多年辛辛苦苦培養(yǎng)起來的質量觀念擊跨。殊不知，決策者的錯誤決定會導致“失之毫厘，謬以千里”。這種決定是中層管理者和員工無論如何努力都無法改變的。可見決策者觀念在質量管理中的作用有多重要。決策者有了全程質量管理意識，還要讓中層和員工形成良好的全程質量管理意識。每個下游環(huán)節(jié)員工就是上游環(huán)節(jié)的質量監(jiān)督員，出現質量要及時反饋給上游，杜絕不合格產品從自己手中流入下個生產環(huán)節(jié)。

　　其次，每個環(huán)節(jié)都制定詳細的質量管理標準。從產品開發(fā)、工藝流程設計到原料采購，從第一道工序到產品下線，從裝箱到運輸，每個環(huán)節(jié)必須制定詳細的、可控制的管理標準。事前控制的重點放在產品開發(fā)和標準制定上。技術和標準一旦出現失誤會給質量管理帶來很大麻煩，因此應當從根本上盡量減少質量事故、降低質量管理難度。事中控制主要指從原料進廠到產品下線期間，按照工藝標準進行質量監(jiān)督的過程，也是質量管理的核心工作。事中控制要求嚴格檢查、及時反饋、及時整改。事后控制的重點是確保每個產品合格并把不合格產品及時反饋給制造部門進行返工。

　　再次，用業(yè)績考核改變公司不利局面。之所以出現“重結果輕過程”現象的根本原因是質量工作沒有真正與個人收入掛鉤。業(yè)績考核應當與每人的個人收入掛鉤，考核是質量管理的杠桿。不能只對QC人員的檢驗標準，放棄了對制造部門員工質量的考核。許多企業(yè)只考核制造人員的產量而不考核質量，勢必造成“不擦屁”的尷尬局面。管理者應當根據公司的實際狀況制定制造人員的產量和質量權重系數，進行雙重考核。如果缺乏中間制造環(huán)節(jié)的質量考核，勢必把質量問題都丟給最后一個環(huán)節(jié)品質部門。不但造成資源浪費，而且造成部門間相互扯皮。

　　第四，客戶和員工是最好的質量改善者�？蛻羰钱a品質量的裁判。應當及時對客戶反饋的意見進行調查和整改。客戶的不滿是企業(yè)改進的方向，提高客戶的滿意度和忠誠度是企業(yè)長興不衰的法寶。員工是產品質量的一線情報員，他們熟悉制造環(huán)節(jié)的每一個細節(jié)，調動他們的積極性和主動性是改善質量的做好措施。建議企業(yè)設立“質量之星”評選制度，對產品質量重視的員工進行獎勵，會激勵更多員工加強質量管理。此外，建議設立專項獎金獎勵努力改善產品質量和工藝流程的員工。