一　項目管理的模式管理模式分為：

　　項目啟動（目標(biāo)），項目計劃（承諾），項目的執(zhí)行和控制（量化），項目收關(guān)。

　　項目啟動（目標(biāo)）：項目啟動是從概念開始的，沒有更多的分析也沒有一個系統(tǒng)化的方法可以說明目標(biāo)。所以要定義項目的目標(biāo)，明確項目問題并定義它，也就是在討論項目中可能出現(xiàn)的問題和解決方案，正如此做任何項目計劃之前正確的定義問題就變得尤為重要了。

　　項目計劃（承諾）：在項目計劃階段，要根據(jù)項目的定義來確定項目的實施戰(zhàn)略。在技術(shù)性項目中，應(yīng)用成熟技術(shù)可以降低風(fēng)險，應(yīng)用尖端技術(shù)盡管使風(fēng)險增加，但可以得到競爭優(yōu)勢。

　　項目的實施戰(zhàn)略需要得到充分的評估，分析判定戰(zhàn)略的可行性是必須的。這期間要充分分析項目的成本，時間，識別的項目風(fēng)險，項目質(zhì)量，以及是否能被項目干系人員接受等等。

　　項目干系人必須要認(rèn)同項目計劃，同時對項目計劃做出承諾。承諾的目的是要確保在必要的時候項目干系人要對項目做出貢獻(xiàn)。承諾關(guān)系到對目標(biāo)的認(rèn)可，可這個腦力活動根本就不可能被量化。

　　項目必須由項目發(fā)起人獲準(zhǔn)后才能執(zhí)行，在某種程度上是項目發(fā)起人對項目給予授權(quán)，同意項目開始執(zhí)行階段。

　　項目的執(zhí)行和控制（量化）：按照項目計劃制定具體的項目實施計劃并得以執(zhí)行，制定計劃的過程也是將客戶需求轉(zhuǎn)化為解決方案的過程，也就要確定做什么、誰來做、多長時間、費用等等。在這一階段將做出工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），應(yīng)用CPM和PERT制定進(jìn)度，分配資源，指派責(zé)任，制定控制系統(tǒng)等等。

　　執(zhí)行計劃的過程也是對計劃實施監(jiān)控的過程。在項目執(zhí)行過程中，人們通常會忘掉計劃，而關(guān)注具體問題，這是不正確的。監(jiān)控項目的主要工具是掙值分析，只有當(dāng)績效目標(biāo)達(dá)到時，掙值分析才會有效。項目計劃不是一成不變的，必要是需要調(diào)整，甚至是項目的實施戰(zhàn)略，乃至對項目問題的定義。

　　量化。收集、分析項目數(shù)據(jù)，檢查項目目標(biāo)實現(xiàn)的效果等等，這些可以使我們得到更多的項目數(shù)據(jù)，有助于我們更好的了解項目及其過程，數(shù)據(jù)收集、分析地越完備，收集模型、分析模型就越正確為今后的項目實施提供依據(jù)。

　　項目收關(guān)：最后是完成項目報告，總結(jié)項目哪些環(huán)節(jié)做的好，哪些還需要改進(jìn)，以便在今后項目中取得進(jìn)步。

　　二　項目管理的精髓項目管理精髓（“項目管理三角形”）：

　　時間（快），成本（低），質(zhì)量（好）。

　　管理三角形：時間、質(zhì)量、成本首先要知道：什么是“好”？

　　讓企業(yè)盈利，贏得品質(zhì)。

　　什么是“快”？

　　在項目管理上，時間是絕對的。項目經(jīng)理最容易犯的錯誤，就是在項目日期的預(yù)測上，過于樂觀。同時，他們總用歷史數(shù)據(jù)或別人的經(jīng)驗影響自己的預(yù)測，也使得項目工期的變化比較大。

　　要達(dá)到預(yù)期完工的要求，項目經(jīng)理要把一個規(guī)模大、時間長的項目，分成不同的階段完成。在每個階段，又要根據(jù)每階段不同的重點分別來做完工預(yù)測。工程分得越細(xì)，預(yù)測的準(zhǔn)確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳?shù)挠媱澓头治觥?/p>

　　什么是“省”？

　　當(dāng)然，省錢不是最重要的目的。一個項目花多少錢，是算出來的。一般的，實際的花費和預(yù)算差別在一定以內(nèi)（依據(jù)個公司而定），是能接收的。因此，在做預(yù)算的時候，必須面對現(xiàn)實，而且一定要掌握一個原則—項目的成本增加必不可少，做預(yù)算時要有富余，留有余地。

　　其次PM的六件事：第一，了解項目沖突的原因；第二，確認(rèn)項目的目的；第三，了解項目現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況；第四，尋求可行的多種方法；第五，選擇最佳的其他方法；第六，重新策劃項目計劃。