項(xiàng)目管理中不外乎幾個大的部分，項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目計劃、項(xiàng)目任務(wù)等等，很多項(xiàng)目的計劃都是在既定的框架下來制定計劃的，基本上都是考慮進(jìn)度管理。

　　在面臨變化的時候，一般都是通過項(xiàng)目計劃變更申請表來做項(xiàng)目計劃調(diào)整的。而這里我想對項(xiàng)目管理中的一些處理辦法談?wù)勛约旱南敕ā?/p>

　　如何處理項(xiàng)目的并行工作，項(xiàng)目中經(jīng)常會出現(xiàn)多個并行工作項(xiàng)，不同的資源在同一個時間可能去做兩個或者多個方面的工作，那么這個時候有一個關(guān)鍵點(diǎn)，就是各個分支的匯合點(diǎn)管理。項(xiàng)目經(jīng)理很難對各個分支的進(jìn)度做到具體管理和控制，如果能夠每個分支都能夠有一個分經(jīng)理來管理，那么過程控制的難度就會大大降低，這也是我們在建立項(xiàng)目組的時候，需要考慮到人員的準(zhǔn)備，那么在制定項(xiàng)目計劃的時候，就要把并行的工作根據(jù)內(nèi)容進(jìn)行劃分，建立模塊化的工作環(huán)節(jié)，由專人對模塊的工作效果負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理只針對下級的負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理即可。對負(fù)責(zé)的人員要提前指定，不要到了實(shí)施的時候，才臨時任命，那樣一是會造成考核制度跟不上，還有就是無法形成分管者的管理和影響力，容易形成人員之間管理上的矛盾，就是大家會不服氣。

　　還有的時候，我就遇到過這樣的一個大項(xiàng)目，直到開始制定項(xiàng)目計劃的時候，其中的一些環(huán)節(jié)都沒有確定下來，如果我把項(xiàng)目工作任務(wù)分解后，差不多有 500多項(xiàng)內(nèi)容，需要組織的人員多達(dá)20多人，當(dāng)然這個項(xiàng)目的標(biāo)的額度已經(jīng)超過了幾千萬。而開始階段不久的一個招標(biāo)環(huán)節(jié)，就是不確定的。現(xiàn)在已經(jīng)有了合作方與我們在一起做這個項(xiàng)目的推進(jìn)，但是我們必須匯報給集團(tuán)我們的項(xiàng)目，如果集團(tuán)要求我們招標(biāo)來確定合作方，那么我們就需要安排上招標(biāo)計劃，如果集團(tuán)不要求招標(biāo)，就需要安排招標(biāo)，直接與現(xiàn)在的合作方推進(jìn)項(xiàng)目即可。這樣就把項(xiàng)目計劃管理的模塊化提到了日程，如果把招標(biāo)過程做成模塊化的計劃，就可以方便地將該部分計劃內(nèi)容加入和剔出，有利于項(xiàng)目實(shí)施的執(zhí)行。

　　另外，很多項(xiàng)目工作都是可以分階段的，在每個項(xiàng)目階段都把計劃任務(wù)規(guī)劃成一個模塊，這樣如果在一個階段到另外一個階段的空隔時間有變化的時候，就可以很方便地進(jìn)行后續(xù)階段的時間調(diào)整，保證后期的工作還是有計劃可依。