前　言

　　公路施工項目具有單件性特性，因此，對于施工單位，如何把握好一個項目的施工前期策劃工作，是該項目能否順利實施的關(guān)鍵。項目施工前期策劃，從一定意義上來看，每個人都會做，也都在做，并不神秘。比如說你去買東西，這時你就要計劃前進路線，這時你的腦子里面就有了一個計劃，你會把時間、資金、整個風險因素都考慮進去，這就是一個項目策劃。所以每個人或多或少都有著基本的項目策劃才能。但是，不同的項目策劃，在項目實施中產(chǎn)生的效果是不同的。一個項目也許最終要達到的質(zhì)量是相同的，但在項目實施的過程中，資金規(guī)劃、工期安排并不相同，一件事情本應(yīng)3個月完成，但實施時卻拖拖拉拉做了7個月，可想而知將會帶來怎樣的損失。一個好的項目策劃則完全可以避免這類損失的發(fā)生。什么樣才算是好的前期策劃呢？作者認為，一個好的前期策劃必須解決好以下幾個問題：

　　（1）項目目標是什么？達到什么程度？

　　（2）由誰來完成目標？

　　（3）如何在期限內(nèi)完成目標？

　　（4）建立詳細的目標考核制度。

　　下面就上述幾個問題談一下個人的看法。

　　1、明確項目目標，實現(xiàn)目標分解

　　對每個項目來說，總體目標往往是明確的，包括質(zhì)量目標、安全目標、進度目標、利潤目標等，而且?guī)缀趺總�項目都差不多。但是由于每個項目具體情況又都不一樣，所以我們必須根據(jù)實際情況對這些總體目標進行細化，提出階段性目標。階段性目標與總目標相比，更詳細、更具體，還要有可操作性。其次，為保證目標的實現(xiàn)，我們還要對階段性目標按部門和崗位進行量化分解，使項目班子中各崗位員工都明確自己的期間工作目標。

　　制定目標有各種方法，可以由有經(jīng)驗的策劃者制定，也可以由各崗位人員自己制定，或者由策劃者與崗位人員面對面討論制定。但是無論何種方法，制定的目標應(yīng)符合以下要求：

　　（1）時效性。即目標無論大小都應(yīng)有執(zhí)行期限。

　　（2）目標量化。即所有目標都要以數(shù)字來衡量，這樣，無論對管理者還是對操作者，都有一個明確的目標，為考核和執(zhí)行提供了方便和可操作性。

　　（3）重點突出。即每個目標都要有明確的指向，包括數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等都要有確切描述，含糊不清的目標會讓人抓不住重點，從而失去目標的作用。

　　（4）下一級目標對上一級目標要構(gòu)成全面的支撐。即在目標分解時，下一級目標要根據(jù)上一級目標的要求逐項梳理，確保不漏項，唯有如此，上一級目標才有可能完整實現(xiàn)。

　　將施工總目標細化為崗位目標之后，項目管理就不再是對人的管理，而是對具體事件的管理，即對所制定目標的管理，這就能夠克服講人情、拉關(guān)系的人性弱點，充分發(fā)揮管理效力。

　　2、建立一個完善的組織體系

　　建立一個完善的組織體系，就是要根據(jù)項目的目標，確定項目管理所需的工作，進行工作分析，確定崗位和責任人，為空缺和潛在空缺的崗位尋找合適的人選，使得項目部成為一個有機協(xié)作的整體，每個人都為實現(xiàn)項目目標而努力。

　　不同的人有不同的性格，不同的工作思路，公路施工不同于企業(yè)生產(chǎn)，施工過程中不定因素較多，只有人盡其用，發(fā)揮每個人的主觀能動性，崗位目標才能更好的實現(xiàn)。現(xiàn)在許多項目部在施工中總覺得人手不夠用，有點力不從心，難道就真的是人員太少嗎？作者認為，有三種可能性，第一種可能是確實出現(xiàn)了人員短缺，配置數(shù)量不夠；第二種可能是數(shù)量眾多，但與崗位能力不相適應(yīng)，不能按要求完成崗位目標；第三種可能是項目部的薪酬制度不當或激勵措施缺失，造成員工的潛能得不到激發(fā)。因此，作為項目經(jīng)理，在把握好合適崗位人選的情況下，要關(guān)心員工的福利，重視員工的發(fā)展，建立健全激勵機制。實踐證明，沒有激勵，一個人的潛能只能發(fā)揮20%，有了激勵措施，人的潛能便能發(fā)揮80%到90%.所以項目部要建立多層次的激勵機制，從物質(zhì)、精神、職位等方面著手，對員工進行合理的激勵，讓員工感到滿意。

　　3、認真編制實施性施工組織設(shè)計，明確各類計劃、措施及其所需的資源

　　要實現(xiàn)項目目標，必須熟悉施工圖紙和其他與施工項目有關(guān)的文件、規(guī)定，制定工程總體進度計劃和階段性進度計劃。根據(jù)這些計劃，找出活動的關(guān)鍵點和難點，對癥下藥，制訂解決措施；估算完成這些工作所需的資源，包括人員、材料、設(shè)備及其他輔助物，以及必須進場的時間；等等。總之，要認真編制實施性施工組織設(shè)計。往往很多項目部在實際操作時，都是將投標書上的施工組織設(shè)計套用了事，認為是例行公事。實際上，由于投標時編制人員對施工現(xiàn)場并不了解，甚至沒有參加過現(xiàn)場勘察，只是憑常規(guī)思路完成施工組織設(shè)計的編寫，計劃和措施都是在理想狀態(tài)下進行的。而現(xiàn)實中，很可能一個預(yù)制場借地困難就會將全盤計劃打亂。所以要在項目進場后的施工前期，對整個項目狀況全面了解之后，再認真進行實施性施工組織設(shè)計的編制，這是項目部全體人員的具體工作依據(jù)，是新手上路的好幫手，當然不能敷衍了事。

　　4、建立目標考核制度

　　建立目標考核制度，就是為了獲取項目的實施情況，掌握目標動態(tài)，以便及時采取有效的對策措施糾正目標偏差，保證目標順利實現(xiàn)。目標考核制度的條款要詳細，應(yīng)針對目標設(shè)定情況逐項明確考核內(nèi)容，對目標完成程度要有確切的評價，不能流于形式，做一刀切。

　　目標考核不應(yīng)該是一年一次或一個項目一次，而應(yīng)該與階段性目標相適應(yīng)，進行階段性考核。對于檢查中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)分析原因，制定整改對策措施，并組織落實整改，確保各項計劃能夠在受控狀態(tài)下運行；同時，根據(jù)目標的實現(xiàn)情況，對每條目標給予評價并考核，兌現(xiàn)對崗位責任人的獎懲情況，從而有效實現(xiàn)目標的動態(tài)管理（如圖1所示）。

　　5、結(jié)束語

　　總而言之，一個好的施工前期策劃會給項目部的施工管理打開一個良好的局面；但時，在施工過程中遇到困難時，我們更應(yīng)該學會適時調(diào)整計劃。唯有對項目進行持續(xù)動態(tài)管理，目標才會如期實現(xiàn)。