7.3.1 工程項目管理組織的概念工程項目管理組織是在整個工程項目中從事各種管理工作的人員的組合。工程項目的業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位都有自己的工程項目管理組織，這些組織之間存在各種聯(lián)系，有各種管理工作、責(zé)任和任務(wù)的劃分，形成工程項目總體的管理組織系統(tǒng)。這種組織系統(tǒng)和工程項目組織存在一致性，故一般情況下并不明確區(qū)分工程項目組織和工程項目管理組織，而將其視為同一個系統(tǒng)。

　　7.3.2 工程項目管理組織設(shè)計工程項目管理組織設(shè)計程序

　　1、確定工程項目管理目標(biāo)

　　2、確定工程項目管理模式，選擇工程項目管理組織形式。

　　3、確定工程項目管理工作任務(wù)、責(zé)任權(quán)力4、詳細(xì)分析工程項目管理組織所完成的管理工作，確定工程項目管理工作流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系。

　　5、確定詳細(xì)的各項工程項目職能管理工作任務(wù)，并將工作任務(wù)落實到人員和部門。

　　6、建立工程項目管理組織各個職能部門的管理行為規(guī)范和溝通準(zhǔn)則，形成工程項目管理規(guī)范，作為工程項目管理組織內(nèi)部的規(guī)章制度。

　　7、選擇和任命工程項目管理人員。

　　8、在上述工作基礎(chǔ)上設(shè)計工程項目管理信息系統(tǒng)

　　7.3.3 工程項目管理組織的結(jié)構(gòu)形式1、工程項目管理模式業(yè)主全權(quán)管理模式。

　　工程項目所有者委托一個業(yè)主代表，成立以其為首的項目經(jīng)理部，以業(yè)主的身份進(jìn)行工程項目的整個管理工作。

　　基于設(shè)計施工供應(yīng)工程項目總承包模式的、由承包商負(fù)責(zé)工程項目具體的管理工作，業(yè)主僅承擔(dān)工程項目的宏觀管理與決策。

　　基于工程建設(shè)監(jiān)理制度的工程項目管理模式。

　　業(yè)主將工程項目管理工作以合同形式委托出去，由監(jiān)理工程師作為業(yè)主的代理人，在工程中行使合同（工程建設(shè)監(jiān)理和工程承包合同）賦予的權(quán)利，直接管理工程。

　　混合式的工程項目管理模式。

　　工程項目業(yè)主委托業(yè)主代表或者工程師與監(jiān)理工程師共同工作。

　　代理型CM承包工程項目管理模式。

　　CM承包商接受業(yè)主的委托進(jìn)行整個工程項目的施工管理，業(yè)主直接與工程項目承包商和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，CM承包商主要從事管理工作，與設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。這種形式在性質(zhì)上屬于工程項目管理工作承包。

　　2、工程項目管理組織的結(jié)構(gòu)

　　3、工程項目管理組織的運行管理成立項目經(jīng)理部。

　　確定項目經(jīng)理的工作目標(biāo)。

　　明確和商定項目經(jīng)理部門中的人員安排，宣布對項目經(jīng)理部成員的授權(quán)，明確職權(quán)使用的限制和有關(guān)問題，制定工程項目管理工作任務(wù)分配表。

　　工作任務(wù)名稱任務(wù)分工備注部門1部門2部門3……部門n

　　項目經(jīng)理積極參與解決工程項目管理的具體問題，建立并維持積極、有利的工作環(huán)境和工作作風(fēng)。

　　建立有效的溝通系統(tǒng)和成員之間的相互依賴和相互協(xié)作關(guān)系。

　　維持相對穩(wěn)定的工程項目管理組織機(jī)構(gòu)。

　　建立完整的工程項目管理人員的招聘、安置、報酬和福利、培訓(xùn)、提升、績效評價計劃與制定。

　　7.3.4 項目經(jīng)理現(xiàn)代工程項目與工程項目管理對項目經(jīng)理的要求

　　1、素質(zhì)良好的職業(yè)道德。

　　具有創(chuàng)新精神、發(fā)展精神。

　　誠實信用。

　　任勞任怨、忠于職守。

　　具有合作精神。

　　2、能力具有長期的工程項目管理工作經(jīng)理和經(jīng)驗，特點有同類工程項目成功的經(jīng)歷，對工程項目管理有較為成熟的判斷能力、思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力。

　　處理人事關(guān)系的能力。

　　有較強(qiáng)的組織管理能力。

　　較強(qiáng)的語言表達(dá)能力、談判技巧、勸說能力、溝通能力。

　　具有靈活的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　3、知識